INTRODUCCIÓN
Los cambios tecnológicos, el desarrollo social
y la propia evolución de la economía mundial trajeron aparejado un ambiente de
turbulencia, inestabilidad y competencia que obligó en primer lugar a las
organizaciones, empresas e instituciones de carácter lucrativo a la búsqueda de
soluciones ante tales fenómenos sopena de perecer. No se manifestaron con un
carácter emergente hasta los momentos en que esa situación se manifiesta con un
carácter global. En sentido general estas organizaciones han desarrollado sus
tareas y actividades sobre la base de una regulación y un financiamiento a
partir de la asignación estatal u organizacional de recursos de todo tipo. De
aquí que como consecuencia de las crisis, cualquier política de reducción
presupuestaria y sus consecuencias hayan encontrado en los departamentos de
recursos humanos sus primeros blancos, las consecuencias de tales medidas han
sido el motor impulsor para la concientización de la necesidad de un cambio y
un mejor y mayor control con las situaciones que ya, desde hace algunos
decenios, comenzaron a afectar al resto de las organizaciones, en particular en
cada uno de sus subsistemas y con énfasis en el Proceso de Selección de
Personal, ya que cada vez se hace mas necesario que tanto el personal que esta
dentro de la organización y particularmente los de nuevo ingreso sean mas
integrales y se adapten mejor al perfil no solo del cargo sino de la
organización.
El departamento de recursos humanos se ha preocupado
en estas últimas décadas por convertirse en un excelente proveedor de
servicios, de aquí la importancia de la presente investigación ya que está se
enfoca en la evaluación exhaustiva de las áreas críticas de Recursos Humanos
como lo son el reclutamiento y la Selección de Personal, donde la Auditoría de
Recursos Humanos se convierte en la técnica por excelencia para realizar
investigaciones completas en el área que se escoja evaluar.
Pero
además, la organización necesita estar preparada para dar respuestas eficaz y
oportunamente, adoptando diversos sistemas de control; entre ellos la Auditoria
de Recursos Humanos, obteniendo así resultados de sus investigaciones que
durante este importante proceso puede traducir sus ideas o conclusiones en
acciones que potencien su desarrollo y la diferencien de su competencia,
logrando así captar la preferencia del cliente.
Cada
técnica de Auditoría de Recursos Humanos ofrece distintas posibilidades y se
deben ajustar a las necesidades de cada organización y a los objetivos que se
pretenden lograr con la investigación, ya que esto implica una inversión no
solo de tiempo sino de dinero.
La
gran ventaja de la Auditoria de Recursos Humanos es que se realiza con la
intención de hacer una evaluación exhaustiva del área a investigar dentro de la
organización en pro de la misma, de encontrar fallas o áreas críticas para
mejorar y no con fines punitivos.
CAPITULO I
El Problema
Planteamiento del Problema
En las últimas décadas tanto en el ámbito
nacional como internacional la Gestión del Talento Humano ha tomado cada vez
mayor importancia dentro de las organizaciones, ya que se ha demostrado que son
las personas quienes representan uno de los activos más valiosos para estas; por
lo cual la
función del recurso humano ha ido ocupando una posición cada vez más importante
en muchos de los grandes cambios y tendencias recientes que afectan a las organizaciones
empresariales de hoy en día.
La Gestión del Recurso Humano
(RH) ha alcanzado niveles sólidos dentro de la actividad empresarial, abarcando
las cinco funciones tradicionales de la gerencia: finanzas, producción,
contabilidad, mercadeo y administración; constituyendo un sistema cuyo
propósito principal vendría a ser concebir al hombre dentro de la empresa como
un recurso que es necesario optimizar a partir de una visión renovada,
dinámica, competitiva, contando con personas por sus capacidades intelectuales
o manuales, para ser quienes apliquen los diferentes planes que transformen los
esfuerzos de la fuerza laboral, en contribución para el logro de los fines y
metas de la organización, transformándose en un aliado estratégico de la misma.
La importancia de las labores
de RH se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos
constituyen el elemento común y de mayor peso de toda organización,
determinando el grado de éxito y convirtiéndose en una parte tan esencial y
determinante que la mayoría de las organizaciones hoy en día cuentan con un
departamento de personal que se encarga de la admisión y gestión de personas,
brindando un apoyo a la directiva en la tarea de lograr los objetivos
organizacionales.
La gerencia de recursos
humanos deberá en forma permanente identificar y evaluar las debilidades y
problemas de su subsistemas en forma oportuna para visualizar los conflictos,
plantear alternativas y soluciones eficaces. Implicando esto que la
productividad y estabilidad de una empresa está firmemente ligada a la gerencia
de Recursos Humanos, ya que de esta dependen todos sus departamentos.
Por esta razón es oportuno
hacer constantes evaluaciones al sistema de reclutamiento y selección de
personal, que modelos se utilizan y si concuerdan con el perfil de la
organización.
El subsistema de captación y
selección es donde se inicia la multidisciplinaria labor de los profesionales
encargados de llevar a cabo la inserción del nuevo capital humano que formará
parte la organización, de allí la importancia de que este proceso se haga con
sumo cuidado y seriedad, concientes de la responsabilidad que conlleva el
mismo; es importante buscar el personal en los lugares adecuados, pero aún mas
importante es saber seleccionar la persona idónea, cuyo perfil no solo se
ajuste al cargo, sino también a la organización.
En la mayoría de las empresas
los recursos humanos suelen ser los más costosos, razón por la cual es
necesario que este recurso sea bien administrado para que resulte tanto
eficiente como rentable y de esta manera logren cumplir una función dinámica e
integradora dentro de la organización, transformándolos en una inversión y no
en un gasto.
En algunas oportunidades las
actividades que se realizan en la gestión de RH y que se organizan durante su
ejecución y control presentan dificultades y distorsiones que requieren ser
diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores inconvenientes. La
rapidez con que esto se lleve a cabo, va a depender de una revisión de las
políticas y prácticas utilizadas, y una buena opción para lograr esto seria a
través de una auditoría interna permanente y periódica que suministre la
adecuada retroalimentación, logrando reforzar aspectos positivos y ajustando o
corrigiendo aspectos negativos a tiempo.
La auditoria administrativa de
los recursos humanos es una potencial herramienta de control y evaluación del grado de eficiencia con el que
se utiliza este valioso recurso, ya que permite efectuar un análisis
comparativo de la evolución de los procesos respecto a su eficiencia, así como
la detección de cualquier falla y/o área critica, con el fin de tomar las
decisiones apropiadas para su corrección de manera acertada y oportuna. Lo
recomendable es sustituir las revisiones esporádicas o eventuales, por
revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas, que se adecuen a las
condiciones o características particulares de la organización, de manera que
hagan posible un control y verificación realmente preventiva.
En un entorno global y
constantemente cambiante como en el que se encuentran las organizaciones
actualmente, se hace imprescindible contar con mecanismos de control que
permitan filtrar la admisión del talento humano en la organización, puesto que
es durante el proceso de reclutamiento y selección del personal donde se escoge
quien vendrá a formar parte de la organización, de aquí su importancia, no solo
por los costos que implica sino porque se deben ser escogidos cuidadosamente,
guiados tanto por los requisitos y perfiles del cargo vacante como por la
cultura, misión, visión y valores de la empresa.
Por lo anteriormente
mencionado, la investigación responderá a los siguientes planteamientos:
¿Cómo se están llevando a cabo
las etapas del proceso de reclutamiento y selección de personal por el
departamento de Recursos Humanos de la empresa?
¿Cuáles son las estrategias
empleadas para el reclutamiento y selección del personal por el departamento de
Recursos Humanos de la empres?
¿De que manera se puede medir
la función de admisión de personal a través de indicadores de gestión?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Auditar el Proceso de Reclutamiento,
Selección, Contratación e Inducción de Personal utilizado por la empresa, específicamente su sede ubicada en la ciudad de Valencia Edo.
Carabobo.
Objetivos Específicos:
- Identificar cada una de las etapas
del proceso de admisión de personal llevado a cabo por el departamento de
Recursos Humanos de la empresa (Sede Valencia Edo. Carabobo).
- Analizar las estrategias empleadas
en el proceso de admisión por el departamento de Recursos Humanos de la empresa (Sede Valencia Edo. Carabobo) para seleccionar el personal.
- Evaluar las etapas de reclutamiento, selección,
contratación e inducción mediante una auditoría en el departamento de Recursos
Humanos de la(Valencia Edo. Carabobo).
Justificación de
la Investigación
Los
responsables de Recursos Humanos son factor primordial para garantizar la calidad
del proceso de admisión de personal; no obstante ese logro solo es posible si
el equipo encargado de llevar a cabo el proceso, proporciona la información
necesaria y las condiciones favorables para que esté sea llevado con éxito.
El proceso de admisión de
personal es de gran relevancia puesto que la crisis económica que perturba y
amenaza al sector empresarial tanto público como privado, hacen necesario que
este sea sometido a constantes evaluaciones acerca de cuales son las últimas
tendencias (modelos utilizados) en esta área y si los métodos utilizados en la
organización son compatibles con el perfil de la organización, es recomendable
buscar estrategias que permitan identificar las posibles fallas o desaciertos
en el proceso de admisión de personal de la organización en caso de existir, de
lo contrario es igualmente recomendable y necesario porque permite aportar
nuevas ideas para el mejoramiento continuo de este subsistema. Una de las
herramientas más recomendables para llevar a cabo esta tarea, es a través de
una auditoria, ya que permite no solo detectar las áreas criticas dentro de la
empresa, sino que sirve también para identificar el nivel de compromiso del
personal con sus funciones y el papel que estas juegan dentro de la
organización, además de servir para determinar el cumplimiento de los objetivos
que se han postulado, para efectuar muestreos de los registros, para verificar
si las políticas y objetivos van de acuerdo con lo que se postuló la organización
como meta, para preparar un informe, para desarrollar un plan de acción en caso
de que sea necesario y a la vez darle un seguimiento.
La intención tampoco es que se
desechen las demás herramientas que buscan favorecer a las empresas,
haciéndolas cada vez más competitivas por lo tanto más productivas, sino tratar
de ofrecer una opción que su utilidad permita abarcar aspectos legales, y esto
lo hacen las auditorías ya que le permite a las empresas optar por la
certificación de las normas ISO 9000 y
14000 que cada vez tienen mas auge e importancia en el mundo
empresarial.
CAPITULO
II
Marco
Teórico Referencial
Con el propósito de proveer un conjunto de
soportes y referencias que contribuyen a conformar una base sólida para el
presente trabajo de investigación, se estructuró un marco teórico que presenta
características muy peculiares en función del tipo de investigación en
cuestión. Se presentan los respectivos antecedentes de la investigación
pautada. El marco teórico incluye entre otros aspectos la revisión de los
trabajos enfocados hacia el diagnostico y evaluación de los sistemas de
selección en diferentes organizaciones particularmente auditorias hechas a
departamentos de recursos humanos que tienen relación con la investigación que
se realiza.
Antecedentes de la investigación:
La presentación de los antecedentes de la
investigación se refiere a los trabajos realizados recientemente en Venezuela,
así como también trabajos que han adquirido dimensión universal los cuales
fueron realizados en el exterior, pero que sirven para sustentar la realización
de la investigación.
A continuación se presentan algunas breves
características de las investigaciones realizadas en nuestro país en auditoría
de recursos humanos específicamente de selección, con la finalidad de darles
bases sólidas a esta investigación. Las mencionadas referencias solo cubren los
últimos seis (6) años, debido a que se quiere mantener una posición de absoluta
actualidad en lo que se refiere a los antecedentes para el trabajo.
La
primera de las referencias que sirven de marco para el trabajo corresponde a R.
Liendo e I. Rossty (2002), realizaron un trabajo de investigación local titulado “Diagnostico
del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa Domínguez
& CIA. S.A.” Los autores inclinaron
su investigación hacia el diseño de una estrategia que le permita minimizar las
debilidades e incrementar el numero de fortalezas utilizando una matriz DOFA
para conseguir la información; los autores aseguran que mediante el uso
correcto de las herramientas de investigación se pude obtener información muy
valiosa durante el proceso de selección y que favorezcan la toma de la mejor
decisión. Concluyendo que mientras mas actualizada este la misma de la empresa,
mayor será la competitividad y productividad de la misma.
Siguiendo con las
investigaciones locales tenemos a H.Álvarez Y.RODRÍGUEZ
y J.TORRES (2003) titulado “La
Auditoría Integral y su Contribución al
Control Empresarial” lo mas resaltante de esta investigación es que debido
a las diversas situaciones de la actualidad es necesario por parte de los
empresarios el fortalecimiento de los sistemas de control en la organizaciones
y sugieren para ello recurrir a la auditoria integral (indican que esta es la
tendencia a nivel mundial) como una herramienta que mejora la eficiencia,
eficacia, el mejor aprovechamiento de los recursos y una optima gestión
administrativa.
Para el 2004 se tiene a A.Pelayo y G.Bello cuya investigación titularon “Diseño de
Propuesta para un Departamento de Auditoría Interna Como Plataforma para el
Ejercicio Profesional de Futuros Ejecutivos en el Siglo XXI” basan su
investigación en que la Auditoría Interna es una actividad necesaria en todas
las organizaciones y que ha adquirido gran reconocimiento y responsabilidad.
Además esta refleja un amplio panorama de acciones, operaciones y niveles que
debe cubrir. Es por ello que las grandes empresas deben contar con un
Departamento de Auditoria Interna bien estructurado, que posea gran respeto y
autoridad y así favorezca la toma de decisiones oportunas.
Los autores C. Di Stefano y H. Vasquez,
(2005) con su investigación “Diseño De Una Estrategia Metodológica De Auditoría
De Recursos Humanos A Través De Indicadores De Gestión En La Empresa Ruedas De
Aluminio C.A”, donde el objetivo de la investigación consistió en proponer una
estrategia metodológica de auditoria de recursos humanos a través del estudio
de indicadores de gestión, determinando las fortalezas y debilidades
institucionales, generando una evaluación interna.
Entre los internacionales es importante
señalar una investigación publicada por la
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones 2004. Vol. 20
(2), pp. 107-139, la cual se tituló “Investigaciones Sobre la Entrevista
Conductual Estructurada (ECE) en la Selección de Personal en la Administración
General del País Vasco: Meta-Análisis De La Fiabilidad” Univ. Santiago de
Compostela, (España), esta se fundamento en describir el proceso de
implementación de las entrevistas conductuales estructuradas en la
Administración General de dicho país. La evidencia de la que dispusieron indica
que la fiabilidad de los entrevistadores usando la entrevista conductual
estructurada en la AGPV es de .83 y que la fiabilidad de las decisiones del
panel de entrevistadores (364 entrevistadores) es de .93. Estos hallazgos
superan ampliamente los resultados obtenidos en investigaciones previas y sus
implicaciones para la práctica de la selección de personal.
Bases Teóricas
Recursos Humanos
El éxito de toda organización depende de
una serie de factores, en su mayoría, referidos al recurso humano y a las
actividades de los mismos, quienes tienen que asumir grandes retos por los
cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su
repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.
Chiavenato (2003) define el Recurso Humano
como, “personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en
cualquier nivel jerárquico o tarea”.
El Recurso humano en toda organización, va
mucho mas allá de cumplir una serie de actividades, su importancia radica no
solo en ser el único recurso vivo y capaz de razonar en la organización, sino
en que aporta a la organización sus habilidades, destrezas, conocimientos, comportamientos,
dinamismos y va creciendo y desarrollándose de la mano de esta.
Kerzner, (1998) expresa una frase que sin
duda apoya la importancia que el Recurso Humano representa para la
organización: “La gestión exitosa de proyectos, independientemente de la
estructura organizativa, es sólo tan buena como lo sean los individuos y
líderes que gestionen las funciones básicas”.
Administración
de Recursos Humanos
Lo antes expresado conlleva a la
administración del recurso humano, definiéndolo como la disciplina que persigue
la satisfacción de objetivos organizacionales, contando para ello con una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. El esfuerzo humano
resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento
humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en
caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su recurso humano.
La Administración de Recursos Humanos
(ARH) es una función bastante amplia, la cual tiene que ver con diferentes
aspectos claves que permiten el funcionamiento de las organizaciones, es el
conjunto de políticas y practicas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas y actividades como
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Según Chiavenato (2002) La ARH debe
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1.
Ayudar
a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2.
Proporcionar
competitividad a la organización.
3.
suministrar
a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4.
Permitir
el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
5.
Desarrollar
y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.
Administrar
el cambio.
7.
Establecer
políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
Estos medios permitirán agregarle valor a
todas y cada una de las organizaciones que los tomen en cuenta de manera que
los esfuerzos de los empleados cada vez sean mayores para beneficiar a los
clientes, lo que a su vez los beneficia a ellos mismos, generando
reconocimientos y compensaciones por mejora del desempeño y así satisfacción
con la labor y el clima de la organización, construyendo de eslabón en eslabón
una cadena que fortalece tanto a las personas como a las organizaciones.
Especialidades de la Administración de
Recursos Humanos
La
Society for Human Resource Management considera como especialidades del área de
administración de recursos humanos las siguientes:
1.
Admisión:
seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar personas, analizar,
describir, diseñar y ampliar cargos, promoción y transferencia.
2.
Retención
de personal: asesoría, evaluación del desempeño, calculo de rotación, salud y
prevención de accidentes, beneficios y servicios para los empleados.
3.
Relaciones
de Trabajo: relaciones con empleados, relaciones sindicales, huelgas,
negociaciones colectivas, contratos colectivos o individuales y acuerdos
mutuos.
4.
Capacitación
y Desarrollo: capacitación en el cargo, capacitación y desarrollo de gerentes y
ejecutivos.
5.
Remuneración:
investigaciones salariales, planes de incentivos, participación en las
ganancias, adquisición de acciones, enriquecimiento de cargos y salarios.
6.
Comunicaciones
Internas: revista interna, manual de empleados, control de ruidos,
investigaciones de actitud y clima.
7.
Organización:
diseño de la estructura organizacional, plantación y evaluación, innovación,
utilización de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los
cambios organizacionales.
8.
Administración:
alternativas de modelos gerenciales y ayuda al cambio.
9.
Políticas
y Plantación de Personal: definición de objetivos organizacionales, políticas y
estrategias, identificar, interpretar y cumplir políticas de Recursos Humanos, planificación de
Recursos Humanos.
10. Auditoría e Investigación:
informes gerenciales, evaluación de políticas y programas, estudios de
innovación y análisis de costos y beneficios.
Subsistemas de la
Administración de Recursos Humanos
En la administración de los recursos
humanos se encuentran cinco subsistemas, los cuales son claves para el buen
desempeño, estos son:
Según Chiavenato, (2003) Provisión esta
“relacionado con el suministro de personas a la organización”. Se refiere a la
inclusión de nuevas personas dentro de la organización, espacio económico donde
las fuerzas de la oferta y la demanda convergen, las empresas ofrecen
oportunidades de empleo y los individuos tienen necesidad de emplearse.
En el subsistema de provisión de recursos
humanos se encuentran actividades vinculadas con la investigación de mercados,
planeación de recursos humanos, reclutamiento y selección de personal, para así
abastecer a la organización de personal humano idóneo y capaz, teniendo
presente el ambiente organizacional que rodea a la empresa. Las organizaciones
desarrollan sus actividades alrededor de muchas otras organizaciones, donde se
ven afectada unas con otras, debido a que los recursos humanos se adhieren en
el sistema y salen de el.
Ahondando un poco mas en el tema, Chiavenato
(2003) expresa como “escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como eficacia de la
organización”.
El proceso de admisión de personas es el
primero de una serie de procesos de los subsistemas de la Administración de
Recursos Humanos, en el cual influye el mercado laboral, ya que esta conformado
por las ofertas de trabajo o de empleo hechas para la organización, este
mercado se desarrolla en forma de oferta de empleo, es decir, vacantes
ofrecidas, y demanda de empleos, es decir, vacantes buscadas.
Otro factor importante para el subsistema
de provisión es el mercado de recursos humanos, el cual según Chiavenato (2003).
“esta conformado de individuos aptos
para el trabajo, en determinado lugar y época. En esencia lo define el sector
de población que esta en condiciones de trabajar o esta trabajando, es decir,
el conjunto de personas empleadas y aptas para trabajar”.
Se refiere al conjunto de aspirantes para el empleo, personas que
ofrecen sus capacidades entre los cuales se va a proceder realizar el
reclutamiento y selección.
El reclutamiento es un conjunto de
técnicas, procedimientos y actividades en busca de atraer candidatos
calificados, capaces para ocupar cargos específicos dentro de las
organizaciones. Para Chiavenato (2002) “el reclutamiento corresponde al
proceso mediante el cual la organización
atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su proceso
selectivo”. Este puede ser Interno y
Externo, esto va a depender de su aplicación, es decir, si se dirige a las
personas que trabajan en la organización es interno, mientras que si se aplica
a personas fuera de la organización el reclutamiento es externo, uno privilegia
los empleados vigentes para ofrecerles mejores oportunidades en la
organización, mientras que el segundo, busca otros candidatos para traer
experiencia y habilidades que no están en la organización.
El reclutamiento es tan importante como la
selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, se
dificulta la otra o no tendrá éxito, pues a través del reclutamiento se puede
obtener un gran variedad de aspirantes a pertenecer a la organización y luego
con la selección filtrar según los requerimientos a las personas que pueden
aspirar ejercer un cargo, dejando sola aquellos cuyo perfil es el mas apto para
ingresar a la organización, lo que además evita perdida de tiempo y recursos
para realizar una exitosa selección final.
El proceso de selección es la elección del
mejor candidato para el cargo, consiste en una serie de pasos específicos que
se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno o varios de los solicitantes.
Chiavenato (2002) afirma lo siguiente:
“Las personas difieren entre si en la
capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla después del
aprendizaje. La estimación anticipada de estas dos variables (tiempo de
aprendizaje y nivel de ejecución) es un aspecto importante en la selección de
personal”.
Es decir, ésta existe debido a la necesidad
de apreciar y distinguir las diferencias que existen entre los individuos y escoger
a la persona que satisfaga de mejor manera las expectativas planteadas, la
adecuada para llevar a cabo las funciones del cargo y al mismo tiempo se
identifique con los valores de la organización.
Para realizar todas las etapas del proceso
de selección de personas son utilizadas diferentes técnicas, las cuales van
proporcionando información sobre los aspirantes a ocupar la vacante; según
Chiavenato (2002) “se agrupan en cinco categorías: entrevistas, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y de
simulación”. Cada una de ellas se emplea según la complejidad del cargo, sin
embargo generalmente las organizaciones emplean una mezcla de técnicas,
inicialmente fáciles y económicas y
luego un poco más difíciles y costosas.
Estas técnicas están definidas por
Chiavenato (2002) de la siguiente manera:
Entrevistas de selección: “es el proceso
de comunicación entre dos o mas personas que interactúan, y una de las partes
esta interesada en conocer mejor a la otra”. Este es probablemente uno de las
técnicas más frecuentemente utilizadas y definitivas en este proceso, a la hora
de decidir la selección entre uno u otro candidato.
Pruebas
de conocimiento o capacidad: “son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo
vacante”. Ejemplo de estos son aquellas pruebas que se aplican durante el
proceso de selección donde buscan medir la redacción o conocimientos en ingles
o en informática, entre otros. Son muchas las pruebas de conocimiento que
pueden aplicarse y esto dependerá siempre de lo que se desea saber y de las
características del cargo vacante.
Pruebas psicométricas: “constituye una
medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a
aptitudes de la persona”. Están son pruebas que se aplican en condiciones
estandarizadas como se define anteriormente y que luego se comparan con un referente
de una muestra representativa, donde sus resultados se representan mediante
estadísticas.
Pruebas de personalidad: son aquellas que
“revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas,
como los determinados por el carácter (fenotípicos) y los determinados por el
temperamento (genotípicos)”. Estas pruebas pueden ser específicas cuando se
busca investigar ciertos rasgos o aspectos determinados de la personalidad,
como las frustraciones, traumas, complejos intereses, emociones, equilibrio
emocional u otros.
Pruebas de simulación: “son técnicas de
dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama,
fundamentado en la teoría general de los papeles”. Esta técnica busca completar
el informe de selección permitiendo analizar y
diagnosticar el esquema de comportamiento del candidato bajo una
situación que puédesele presentarse en su vida laboral de ingresar a la
organización y que por lo general es una situación que genera presión
emocional.
La selección de personal supone para Reyes
Ponce (2000) el cumplimiento de requisitos previos tales como: “a) Fijación de
políticas claras y eficaces sobre la admisión de personal, b) Contar con
análisis de puestos y c) Contar con un medio de requisición adecuado por parte
de los jefes y en armonía con las políticas sindicales.” Reyes Ponce (2000)
también propone cuatro etapas generales de admisión de personal, por las cuales
se rige la presente investigación, estas son las siguientes:
Etapas Generales de Admisión:
a) Reclutamiento: hace de una
persona extraña, un candidato.
B) Selección: busca entre los
candidatos los mejores para cada puesto.
C) Contratación: hace del buen
candidato un empleado o trabajador.
D) Introducción (Inducción):
Trata de hacer del empleado un buen empleado.(p.84)
Como todo proceso la selección de personal
se da de manera secuencial de acuerdo a las técnicas que decidan emplearse para
ello, a las personas que optan por el empleo se les van practicando pruebas y
en la medida de su desempeño pueden ser eliminados o continuar para a la
siguiente fase, para Chiavenato (2002) el proceso de selección es el siguiente:
1.
Solicitud
de empleo.
2.
Entrevista
inicial de selección.
3.
Pruebas
y test de selección.
4.
Entrevistas.
5.
Examen
medico.
6.
Análisis
y decisión final.
Las nuevas tendencias en cuanto a Selección de Personal tienen que
ver con la Selección por Competencias y las técnicas de Programación
Neuro-Lingüística (PNL). Al respecto
Chirinos (2004) Propone:
“Aplicar las competencias laborales a
la gestión de recursos humanos, contribuye a mejorar la productividad y
mantener un clima positivo en las relaciones con colaboradores. Esta aplicación
de competencias, abarca las tradicionales áreas de gestión del talento humano
en la organización, entre las cuales tenemos selección de personal.” (pag. 80).
Este mismo autor también explica: “en toda
entrevista de selección, uno de los retos del entrevistador es conocer la mayor
cantidad de información, que complementará y redimensionará los datos aportados
por el Currículum Vitae, que trasciende el contenido de la expresión verbal.”
Además agrega: “El entrenamiento en PNL, ofrece a través del análisis de las
señales de acceso, fundamentalmente las claves oculares, la posibilidad de
observar cuando el individuo hace referencia a información real y conocida o
cuando intenta crear una respuesta”.
Entre los subsistemas también se encuentra
el de Aplicación que tiene que ver con la especificación del contenido, métodos
y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos
tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo,
de manera que este se integre. Una vez las personas empleadas deben ser
integradas a la organización para obtener una continuidad en la empresa.
La socialización organizacional será clave
para el éxito en este subsistema, porque permitirá ubicar al nuevo personal en
su contexto dentro de la organización, climatizándolas y relacionándolas con la
cultura, miembros, modos de trabajo, y otros, estableciendo así las bases y
premisas de funcionamiento entre la empresa y el nuevo miembro.
El diseño de cargo para Chiavenato (2003). “es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir
requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo.” Respecto a esto Sherman,
Bohlander, Snell (1999) expone:
“una definición de un cargo, es un reporte
escrito acerca de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una
persona para desempeñar el trabajo y cumplen una función decisiva en el proceso
de reclutamiento y por ende en todo el sistema de administración de Recursos
Humanos.”
La Descripción de cargo Chiavenato (2003)
la define como “un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencia de los demás cargos de la empresa”. De esta manera
se especifica las actividades del ocupante, que es lo que este hace, cuando lo
realiza, los métodos para aplicarlo en función a las tareas, es decir, la forma
de realizarlo y los objetivos y metas del cargo. Relatar los aspectos de
relevancia del cargo, y sus alcances.
Y para finalizar con el subsistema
aplicación de recursos humanos se presenta la evaluación del desempeño, que
representa una apreciación del desempeño de cada persona en un determinado
cargo de acuerdo con su potencial, conlleva a un proceso de evaluativo de
valor, donde se juzga el desempeño y excelencia del ocupante, lo cual tiene que
ver con el subsistema de mantenimiento, que se refiere a la conservación del
personal dentro de la empresa. Esto no es tarea sencilla, requiere de cuidados
y atenciones especiales, sobresaliendo los planes de compensación o
remuneración, relacionada con lo que el individuo recibe como pago por la ejecución de tareas
organizacionales. Los beneficios sociales determinan de igual manera la
retención del personal en la empresa, representando las facilidades y ventajas
que la empresa ofrece a su personal, el financiamiento se da de forma parcial o
total por parte de la empresa, logrando un nivel importante de satisfacción en
el personal.
Es importante señalar que en el lugar de
trabajo, la higiene y seguridad son factores donde se estipulan una serie de
normas y procedimientos que velan por la protección del empleado e integridad
física y mental, cuidándolo de todo tipo de riesgo que se pueda presentar
durante su trabajo y el último componente de este subsistema es el de
relaciones laborales, el cual engloba todas las interrelaciones entre
empleados, empleadores, organizaciones sindicales, otros; a fin de negociar,
basándose en políticas.
El subsistema de desarrollo de recursos
humanos abarca lo referente a las actividades de entrenamiento, desarrollo de
personal y organizacional, donde se invierte para obtener el crecimiento y
avance de las personas.
El desarrollo organizacional se asocia con
el cambio y adaptación de la organización, se ha constituido en el instrumento
por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. Se presenta como una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones,
de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados
y desafíos, y al aturdidor ambiente propio de los cambios.
El último
subsistema de recursos humanos según Chiavenato (2003) es el de “control”, su función es la evaluación
de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y
desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Las Bases de Datos forman parte de este
subsistema ya que son una colección de datos distribuidos de una manera tabular
especial con apoyo generalmente en la estadística, de acuerdo a la forma de
utilización de los datos mismos. En esta base estarán almacenados los datos de
los integrantes de una organización debidamente codificados y disponibles para
procesarlos y obtener información. Se relacionan de modo lógico y organizado,
facilitando así la información.
Los estudios
de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de
control, cuando la estructura de la organización es
descentralizada, mayor es la necesidad de control respecto de los recursos
humanos.
El control no consiste solo en verificar
si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los
principios establecidos, tiene por objetivo señalar las fallas y los errores
para rectificarlos y evitar reincidir en
ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos. Una de las herramientas mas utilizadas por
este subsistema es la “Auditoria” y mas específicamente la Auditoría
Administrativa de Recursos Humanos.
El éxito de una organización depende entre
otras cosas, de que esta pueda contar
con el número de personas con la posesión de las competencias y talentos que
puedan dar respuestas a las responsabilidades que se exigen. La distribución
del trabajo, la selección y adecuación del personal en las organizaciones
requiere de atención constante, de allí la importancia de la aplicación de un
sistema de auditoria aplicado a este proceso como medida de control.
Auditoría
La Auditoria es reconocida desde los
tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las
lejanas épocas de la civilización. La palabra auditoría proviene del latín
auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel
que tiene la virtud de oír. La auditoria es una de las aplicaciones de los
principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los
registros patrimoniales de las haciendas para observar su exactitud; no
obstante, este no es su único objetivo.
En la antigüedad se practicaba algún tipo
de auditoría debido a que los soberanos exigían el mantenimiento de las cuentas
de su residencia por dos escribanos independientes. Se evidencia que fueron
tomadas algunas medidas para evitar desfalcos. Con el desarrollo del comercio
surge la necesidad de revisiones independientes para de esta manera asegurarse
de la finalidad de los registros de varias empresas comerciales.
La auditoria fue reconocida como profesión
por primera vez bajo la Ley Británica de Sociedades Anónimas en el año 1862 en
Inglaterra. Desde 1862 hasta principios de 1900, fue creciendo y se introdujo
en los Estados Unidos, centrando su objetivo principal en la detección de
fraudes.
La evolución de los objetivos de la auditoría
ha sido continua a lo largo de los años, caracterizada por el progresivo
aumento de atributos y responsabilidades, con el fin de servir a la dirección
de las empresas, como un instrumento que asegure la eficiencia de su gestión.
En los años previos a la segunda guerra mundial,
los empresarios tomaron conciencia de que se hacia necesario implantar en ellas
un sistema de control independiente a la estructura jerárquica y operativa
basándose en la creciente complejidad de los fenómenos económicos, la dinámica
cambiante de los métodos y sistemas de administración, las grandes dimensiones
de las empresas y a la evolución de las comunicación.
Para la mayoría de las personas el termino
auditoria va ligado de la detección de fraudes y solamente esta relacionado con
las áreas contables de cualquier organización. Los procesos auditorios pueden
ser vistos como investigaciones sociales en busca de encontrar fallas, mientras
lo que realmente persiguen es verificar a través de comparaciones de ciertos
estándares de medición determinados patrones de comportamientos, es un proceso
que permite interpretar una realidad a través de la obtención de datos que se
comparan con ciertos parámetros.
Sin duda, las auditorías constituyen un
sistema de control que contribuye a monitorear la eficacia de la forma como se
esta llevando a cabo practicas durante la planificación, organización, y
dirección d las actividades. Por esto los investigadores traen a colación
denominaciones de lo que es el control administrativo antes de entrar al tema de
las auditorias.
Yoder
(1971-585)
“el control es la función de mantener
un conocimiento y apreciación de la actividad de la organización y de sus
partes para cumplir las misiones asignadas. El control se basa en un proceso
que permitirá garantizar a la organización que las actividades que se están
llevando a cabo se realicen y ajusten a las actividades deseadas”.
Para E. Terán (1997-85) en su Diccionario
de Relaciones Industriales, el control es “comprobar o inspeccionar. Examinar
críticamente”. El control para la organización es la manera de preservarla, de
verificar el funcionamiento de los planes, políticas y normas.
Es conveniente hacer una buena aclaratoria del concepto real
de Auditoría, pues en muchas oportunidades el término de Auditoria se ha
empleado incorrectamente, ya que se ha considerado como una evaluación cuyo
único fin es detectar errores y señalar fallas, por lo que generalmente en
nuestro país no ha habido una idea clara o un buen manejo de este, según Chiavenato (2001) ARH “es el análisis de las políticas y practicas
de personal y la evaluación de su funcionamiento ya sea para corregir los
desvíos como para mejorarlos”. Y la Auditoría la define como:
“Un sistema de control que se basa en
la determinación de patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos
patrones permiten la evaluación y el control mediante la comparación con los
resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar”.
El concepto de auditoria es mucho más que
esto. Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y
eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, entre otros; la auditoría
debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organización, así como contribuir al cumplimiento de sus
objetivos y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar
y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y dirección.
Holmes (1952) agrega que "la auditoria es el examen de las demostraciones
y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y
autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos."
Franklin (2001:12) por su parte define la auditoría
como un examen integral o parcial de una organización con el propósito de
precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Gómez (1993:4) expresa que hoy en día “la
auditoria no solo se limita a la verificación del cumplimiento de los
principios contables establecidos, sino también al estudio de la veracidad de
los hechos registrados, y al cumplimiento de los sistemas y procedimientos administrativos adoptados por la organización”.
Según Rondón (1993) “la necesidad del
análisis de la empresa en forma integral se debe a que en algunas ocasiones, los
problemas detectados en determinadas áreas suelen provenir de fallas originadas
en otras áreas muy diferentes.”
Objetivos
de la Auditoría
En sentido general, los principales objetivos
que constituyen a la auditoria son el control de la función, el análisis de la
eficiencia de los Sistemas, la verificación del cumplimiento de la Normativa
General de la Empresa en cada ámbito y la revisión de la eficaz gestión de los
recursos materiales, humano e informático. El objetivo
de una auditoría no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también
presentar sugerencias y soluciones.
El objetivo trascendental de la Auditoria
consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus
actividades. Para ello la auditoría les proporciona análisis, evaluaciones,
recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades
revisadas.
Para Franklin (2001:12) los objetivos
encaminan las tareas de las auditorias hacia logros específicos, estos son los
siguientes:
De control: destinados a orientar los
esfuerzos en la aplicación de la auditoría y poder evaluar el comportamiento
organizacional en relación a estándares establecidos.
De productividad: encauzan las acciones de
las auditorias para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa
instituida por la organización.
De la organización: determinan que el
curso de la auditoría apoya la definición de la estructura, competencia,
funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad
y el trabajo en equipo.
De servicio: representa la manera en que
la auditoria puede constatar que la organización esta inmersa en un proceso que
la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción
de sus clientes.
De calidad: disponen que la auditoría
tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios de alta
competitividad.
De cambio: trasforma a la auditoria en un
instrumento que hace mas permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje: permite que la auditoría
se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la
organización pueda asimilar sus experiencias, convirtiéndolas en oportunidades
para mejorar.
De toma de decisiones: traducen la puesta
en práctica y resultados de la auditoria, en un sólido instrumento de soporte
al proceso de gestión de la organización.
Auditoría
de Recursos Humanos (ARH)
Según John Mee
(1956) la auditoria de recursos humanos puede definirse como “el análisis de
las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de
sugerencias para mejorar”. La intención de la ARH es mostrar como está funcionado
el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales
para la empresa o que no están
justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoría
es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la
eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
Para Werther y
Davis (2000:498) una auditoria de Recursos Humanos “evalúa las actividades de
administración de personadle la organización con el objetivo de mejorarlas; cubriendo
un departamento, una división o toda una corporación”.
Una auditoría
de personal o bien de recursos humanos
es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para
determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien,
ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así como también mejorar a cada
uno de los trabajadores de la organización.
Según Reyes (2000)
“podemos
considerar la Auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto
revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades
que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos,
para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se
cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su
caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los
fines de la administración de personal”.
La auditoría de Recursos Humanos se puede
aplicar a todos y cada uno de los procesos y posibles niveles de abordar un
tema; como filosofía, misión, objetivos, estrategias, políticas, programas y
resultados, además incluye la participación de todos los miembros de la
organización desde la alta gerencia quienes al involucrarse se puede garantizar
una evaluación critica, hasta el personal de nomina diaria quienes facilitan
parte de la información necesaria para el desarrollo del proceso, pues las
fuentes se encuentran en los propios procesos de admisión, aplicación,
compensación, mantenimiento, desarrollo y control.
La Auditoria de Recursos Humanos no puede
realizarse exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el
departamento de personal, si no que tendrá que llevarse a cabo, además de
estos, en muchos otros de la empresa o institución, ya que los recursos humanos
se encuentran en todos y cada uno de ellos.
Para Chiavenato (2002)
La
evaluación de las actividades y los programas de RH tiene los siguientes propósitos:
1.
Justificar
la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto.
2.
Mejorar
continuamente la función de RH proporcionando medios para decidir cuando
adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas.
3.
Proporcionar
retroalimentación a los especialistas de RH, gerentes de línea y empleados en
cuanto a la eficacia de la ARH.
4.
Ayudar
a la ARH a dar una contribución
significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los
clientes y empleados.
De manera mas especifica la auditoría
permite verificar entre algunos aspectos claves unos de gran importancia como
hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría
aceptable; Hasta que punto la práctica y
los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría, medir los
resultados de la ARH (Administración de
Recursos Humanos) en las actividades de
mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto
se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración,
beneficios sociales y relaciones sindicales, Clarificación de objetivos y
expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y
costo; Empleo de recursos y resultados
obtenidos y Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa,
entre otros.
Todas las organizaciones deben realizar un
análisis sistemático riguroso y periódico de sus distintos subsistemas para
determinar con exactitud las debilidades y fortalezas, lo que servirá como base
para el control de la gestión de recursos humanos.
Etapas de la Auditoria de
Personal
De manera general
los dos principales aspectos previos que se dan ante esta auditoría, tienen que
ver con el diseño de formas y cuestionarios apropiados, que hagan mas fácil la
investigación, la recolección y la precisión de los datos y el adiestramiento
de las personas que habrán de recoger estos datos, ya que el aspecto humano y
aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medición.
Según Reyes (2000) el proceso de Auditoria
de Recursos Humanos se puede dividir en tres etapas, las cuales son: Obtención
de los datos e informes, Análisis de los datos Recabados y el Informe de la Auditoría,
La realización de cada una de ellas, en el orden respectivamente mencionadas es
necesaria para lograr llevar a cabo efectivamente el proceso, sin embargo, la
parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos
recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de
los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus
causas la determinación de si los programas y procedimientos pueden mejorarse,
ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para la modificación
supresión, adición o cambio de otros objetivos y políticas, a la luz de las
nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo
La auditoría de recursos humanos puede
abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH a través de
un conjunto de
técnicas de investigación aplicables a una partida o grupo de partidas o a un
grupo de hechos o circunstancias examinados mediante las cuales el auditor
obtiene las bases necesarias para fundamentar su opinión.
La auditoria se ha convertido en una
herramienta de ayuda al managment, puesto que esta ha pasado de la verificación
y el control de la conformidad a poner en evidencia los riesgos de la gestión
de recursos humanos y del personal en la empresa. Se ha encontrado en esta
herramienta un control para que no existan disfuncionamientos con relación a
los objetivos y estrategias de la empresa, y por tanto controlar que estos
riesgos no alcancen a las competencias o motivación personal.
Para llevar a cabo un proceso de Auditoría
se necesita emplear un conjunto de técnicas de investigación aplicables a una
partida o grupo de partidas o a un grupo de hechos o circunstancias examinados
mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para fundamentar su
opinión.
Durante el proceso de auditoria se ponen
en práctica algunas técnicas o métodos de investigación y pruebas que el
auditor utiliza para comprobar la razonabilidad de la información que le
permite emitir su opinión profesional.
Programa
de Auditoría
Se refiere a un conjunto documentado de
procedimientos diseñados para alcanzar los objetivos de auditoria planificados.
Generalmente el esquema típico de un programa de Auditoría según las diversas
bibliografías revisadas incluye lo siguiente:
·
Tema de auditoria: Donde se identifica el área a ser
auditada.
·
Objetivos de Auditoría: Donde se indica el propósito del
trabajo de auditoria a realizar.
·
Alcances de auditoría: Aquí se identifica los sistemas
específicos o unidades de organización que se han de incluir en la revisión en
un período de tiempo determinado.
·
Planificación previa: Donde se identifica los recursos y
destrezas que se necesitan para realizar el trabajo así como las fuentes de
información para pruebas o revisión y lugares físicos o instalaciones donde se
va auditar.
·
Procedimientos de auditoria: tiene que ver con los pasos que se toman para recopilación de datos,
identificación de lista de personas a entrevistar. identificación y selección
del enfoque del trabajo, identificación y obtención de políticas, normas y
directivas, desarrollo de herramientas y metodología para probar y verificar
los controles existentes.
·
Procedimientos
para evaluar los resultados de las pruebas y revisiones.
·
Procedimientos
de comunicación con la gerencia.
·
Procedimientos
de seguimiento.
Técnicas
de Auditoría de RRHH
Durante el proceso de auditoria se ponen
en práctica algunas técnicas estándares procedimentales o métodos de
investigación y pruebas que el auditor utiliza para comprobar la razonabilidad
de la información que le permite omitir su opinión profesional.
Estas técnicas para se pueden resumir
en una serie de pasos los cuales entre otros abarcan desde definir con
precisión el problema, planificar un programa de trabajo, formular hipótesis,
recabar, clasificar, estudiar y analizar información, sacar conclusiones,
proponer soluciones, hasta aplicar encuestas mediante cuestionarios y
entrevistas personales dirigidas.
Hay diversas técnicas que permiten
plantear un buen diseño. Se debe escoger la técnica según el enfoque
seleccionado. La mayor parte de las veces se combinan varias entre si. Estas
son: El impacto en el cliente, análisis del trabajo, Análisis de presupuestos,
Seguimiento con indicadores clave y análisis de coste y beneficios.
·
Impacto en el cliente: Esta técnica se relaciona con
el modelo de gestión de la calidad total. Parte de dos planteamientos.
El departamento de RH presta un servicio
interno al resto de departamentos de la empresa. La eficacia de un servicio se
mide por la satisfacción de los usuarios, consiste en pedir la opinión de los
clientes/usuarios.
·
Análisis del trabajo: Consiste en extraer conclusiones
sobre el departamento RH con los análisis de muestras seleccionados al azar.
Se comprueba si la dedicación del personal
de RH es coherente con la línea estratégica de la empresa o si hay costes
ocultos.
·
Análisis de presupuestos: Técnica que trata el estudio
de cada actividad según el presupuesto que se le asigna.
Se valoran los porcentajes en relación con
el total que se dota para cada función, de modo que se puede analizar la
coherencia con la estrategia. Parte de la base que la cantidad asignada a cada
programa o función responde al valor real que la organización otorga a esa
área.
·
Seguimiento con indicadores clave: Se selecciona
diversos indicadores que representan actividades principales del departamento,
la productividad, absentismo, rotación y accidentabilidad son los más típicos.
Se comparan con un referente y se analizan las causas de los desajustes, si
hay, para poder corregir los efectos no deseados o implementar mejoras.
Los
referentes pueden ser: Empresas del mismo sector, de distinto pero con
similitudes en el ámbito de RH, historia de la empresa, estándares prefijados.
·
Análisis costes y beneficios: Consiste en calcular el
valor monetario de los beneficios resultantes de los programas de recursos
humanos para ver si el coste se puede considerar una inversión y en que medida
esta es rentable. Se aplica poco por la dificultad de valorar económicamente
cuestiones como la mejora del clima laboral, entre otros.
La Administración de Recursos Humanos
tiene un sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas
y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa.
Esto lo logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes técnicas,
como selección, reclutamiento, análisis de puestos y Auditorías, por ejemplo
para Leonard (1975):
“El auditor en su análisis preliminar tocara
ciertos puntos necesarios para saber como actúa la función y donde se realizan
las actividades. Para ellos querrá saber de la organización, responsabilidades,
políticas, sistemas, procedimientos, objetivos y métodos de operaciones. El
auditor entrevista a unas pocas personas para obtener algunos datos básicos
relacionados con la función y el área. Buscara clasificar los datos
informativos. Se cerciorara de que la persona entrevistada conozca bien aquello
de que esta hablando”. (p.116)
Lo que evidencia que la eficiencia en el
trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante; es por ello
que se buscan afanosamente.
Barceló, (1997) afirma “la
evaluación ha de ser considerada de forma muy positiva dentro del subsistema de
formación de la empresa ya que los auditores actúan como agentes de calidad que
nos ayudan a optimizar la rentabilidad.”
La apreciación de auditoria de Recursos
Humanos debe ser objetiva y funcionar como una especie de diagnostico completo
para así visualizar oportunamente los problemas y disfunciones de manera que se
puedan resolver o controlar antes que produzcan resultados negativos para las
personas y la organización.
El Agente de Auditoría de Recursos Humanos
es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un consultor externo o una
comisión interna que tiene como coordinador al director de recursos humanos o
al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al
consultor externo para orientarlas.
En cualquier caso, la auditoria de RH
tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.
La norma ISO 19011, establece 2 principios
referidos a las auditorías. La adhesión a estos principios es un requisito
previo para proporcionar conclusiones de la auditoria, que sean pertinentes y
suficientes, estas por definición debe ser independiente y sistemática.
1. Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría
y la objetividad de las conclusiones de la auditoria.
Los auditores son
independientes de la actividad que es auditada y están libres de sesgo y
conflicto de intereses. Los auditores mantienen una actitud objetiva a lo largo
del proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de
la auditoria estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría.
2. Sistemático. Enfoque basado en la evidencia: El método
racional para alcanzar conclusiones de fiables y reproducibles en un proceso de
auditoria sistemático.
La
evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la
información disponible, ya que una auditoria se lleva a cabo durante un período
de tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado del muestreo está
estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las
conclusiones de la auditoría.
Es importante destacar respecto a las
auditorias, que con ellas se debe buscar corregir y optimizar procesos, no
sancionar. Lo cual explica mejor Rondón (1993) “esta investigación no debe
efectuarse con fines punitivos; sino, mas bien, para orientar y adiestrar a
quienes lo necesiten; a fin de que rindan una mejor labor.”
Indicadores
de Gestión
Para el estudio objetivo de las características generales de un
determinado sistema se debe prestar atención a las cualidades del mismo para
así obtener la información más confiable en cuanto a la administración de los
recursos de un sistema. Es por esta razón los indicadores son un elemento
estratégico para la realización de las auditorías, ya que se refiere a datos
cuantitativos que reflejan cual es la situación en relación con algún aspecto
de la realidad de la que se desea conocer, siendo medibles, no solo números,
sino opiniones, hechos o percepciones que señalen situaciones especificas.
Según el autor franklin (2001:94) “el uso de indicadores en la auditoria
administrativa obedece a la necesidad de disponer de un marco de referencia
para evaluar los resultados de la gestión de una organización”. Así mismo
aportan elementos fundamentales para promover el mejoramiento continuo de lo
procesos productos y servicios, abriendo la posibilidad de fomentar los cambios
necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos.
Por otra parte, Gomez-Mejia, Balkin y Cardy (2000:579) señalan que “es
un conjunto de medidas cuantitativas con el fin de mantener un registro del
estado general de un sistema de gestión”.
Beltrán (1999:54) los define como “la relación entre las variables
cuantitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influenciadas esperadas”. Son factores para establecer el logro del
cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.
Características
que debe reunir un indicador:
Según Franklin (2001:95) para que un indicador sea efectivo, debe reunir
las siguientes características:
·
Ser
relevantes o útiles para la toma de decisiones.
·
Factibles
de medir.
·
Conducir
fácilmente información de una parte a otra.
·
Ser
altamente discriminativo.
·
Verificable.
·
Libre
de sesgo estadístico o personal.
·
Aceptado
por la organización.
·
Justificable
en relación a su costo-beneficio.
·
Fácil
de interpretar.
·
Utilizable
con otros indicadores.
·
Tener
precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
·
Precisión
conceptual en los indicadores cualitativos.
Para la elaboración de indicadores es necesario tomar en cuenta algunos
aspectos que permitirán su efectiva aplicación, según Franklin (2001:95) es
necesario considerar los siguientes:
·
Es
necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.
·
Se
deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal
normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten su empleo.
·
Deben
enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia la
descripción de procesos o actividades intermedias.
·
Deben
ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que
intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluaciones, a fin de mejorar
conjuntamente la gestión de la organización.
·
Se
formula mediante el método deductivo, se implementan por el método inductivo y
se validan a través del establecimiento de estándares de comportamientos de las
partes del proceso que están midiendo.
·
Se
recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y
de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de
preparar el concentrado de información de los mismos.
Clasificación de los
indicadores:
Continuando con Franklin en su libro
de la Auditoría Administrativa (2001:96), explica que los indicadores tienen un
ordenamiento o clasificación dependiendo del uso que le vaya a otorgar. Se
tienen tres perspectivas o formas de clasificación de los indicadores.
1.
Nivel de Aplicación: según este nivel los
indicadores se dividen en:
Indicadores estratégicos: estos permiten identificar la contribución al
logro de las metas estratégicas en relación con los objetivos de la unidad
responsable. Miden el cumplimiento de las metas en actividades, programas
especiales y proyectos organizacionales y de inversión.
Indicadores de Gestión: proporcionan información acerca de los
resultados de los distintos procesos y
funciones claves. Su uso en el proceso administrativo, controla las
operaciones, previenen desviaciones que impidan el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, determinan costos por áreas y programas, verificando el
logro de las metas identificando desviaciones.
Indicadores de servicios: cuantifican la calidad con que se generan
productos y servicios, en función de estándares, así como del grado de
satisfacción de clientes y proveedores. Se utilizan para llevar a cabo acciones
de mejoramiento y elevar la satisfacción de los clientes.
2.
Nivel de ejecución: son utilizados para apoyar
la evaluación cuantitativa de los hallazgos obtenidos durante una auditoria, de
igual manera sirven para determinar las tendencias y relaciones de los hechos. Para poder ubicarlos en
función de su campo de aplicación y utilidad, se clasifican en:
·
Rentabilidad.
·
Liquidez.
·
Financiamiento.
·
Ventas.
·
Producción.
·
Abastecimiento.
·
Fuerza
laboral.
Su adecuada utilización esta sujeta a un perfecto conocimiento de su
significado y alcance.
3.
Indicadores del proceso
administrativo:
su objetivo primordial es de poder evaluar en términos cuantitativos y
cualitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósitos estratégicos, a
través de la revisión y análisis de sus funciones. Para que se haga posible
calidad y cantidad de la información es recomendable asignarle a cada etapa del
proceso indicadores de carácter cualitativos y cuantitativos, los primeros son
los que le dan la razón de ser a la organización, y los últimos son los que
convierten en hechos el objeto de la organización.
Otra clasificación que debe considerarse en cuanto a los indicadores, es
la que establece Chiavenato (2002:210);
en la misma señala que existen:
Indicadores financieros: relacionados con los aspectos de las finanzas,
como flujo de caja, rentabilidad, relación costo-beneficio, entre otros.
Indicadores ligados al cliente: son todos aquellos que incluyen la
participación de clientes tanto internos como externos en sus variables; por
ejemplo, satisfacción al cliente, tiempo de entrega de pedidos, competitividad
en precio o calidad, entre otros.
Indicadores Internos: tiempo de procesos, índices de seguridad, índices
de procesamiento, ciclos de procesos, cantidad de piezas dañadas, entre otros.
Indicadores de Innovación: desarrollo de nuevos productos, proyecto de
mejoramiento, investigación y desarrollo, entre otros.
Escalas de Medición de los
Indicadores
La utilización de las escalas de medición se hace necesaria cuando se
desea medir cualquier cosa. El empleo de escalas de medición posibilita la
validación de cada una de las variables y etapas relacionadas al proceso,
otorgándoles porcentajes o puntuaciones según el peso que cada una de ellas
tenga. Su aplicación específicamente en las auditorías administrativas viene
a representar un recurso que complementa
el proceso de evaluación en su conjunto, en la medida en que permite valorar el
comportamiento de los indicadores a través de su desagregación en los
cuestionarios.
Flanklin (2001:152) define las escalas “como una caracterización de los
objetos a medir a través de una variable cualitativa y cuantitativa”, donde su
construcción implica “adjudicar un valor a un conjunto de expresiones o juicio,
que pueden ser positivas, negativas o neutrales”. En todo caso este autor
resalta que las escalas de medición deben de poseer confiabilidad (capacidad de
proporcionar resultados iguales, en condiciones iguales dos o mas veces en un
mismo conjunto de objetos) y validez (grado en que la escala mide efectivamente
lo que se propone medir).
Características Generales
Existen ciertas características generales que deben poseer las escalas,
puesto que son un instrumento para el análisis estructurado y reflexivo de
variables involucradas en la gestión de una organización. Lo que hace necesario
realizar una investigación de aquello que será medido e igualmente la
elaboración de un instrumento de recopilación de datos, donde se permita
discriminar de manera objetiva la información recabada. Según Fraklin
(2001:153) las características que deben considerarse para las auditorias
administrativas son:
·
Integral,
aplicable a todas las variables en cualquier nivel de la organización.
·
Indirecta,
puesto que las variables de la gestión solo podrán estar sujetas a medición en
hechos observables y en las actitudes de los integrantes de la organización.
·
Científica,
en la realización y aplicación de la metodología, así como en el análisis de
los resultados.
·
Referencial,
puesto que están íntimamente relacionados con las metas y objetivos propuestos.
·
Continua,
ya que esta integrado a los procesos de todas las áreas siendo capaz de
proporcionar retroalimentación.
·
Descriptiva, proporciona la información necesaria para la
toma de decisiones acertadas en la organización.
El proceso de investigación en una auditoría generalmente se hace a
través de cuestionarios, para así describir, predecir y explicar los fenómenos
administrativos, apoyándose en las escalas de medición para poder mostrar
resultados de manera cuantitativa, mostrando los aspectos sociales como algo
medible.
Tipo de Escalas
Las escalas más utilizadas según Franklin (2001:153), para la medición
de actitudes pero que también pueden ser aplicables en otras variables son:
·
Escala de Likert: también conocida como escala
ordinal, es un tipo de medición unidireccional donde al entrevistado se le
presenta una serie de juicios, y las opciones se le presentan en niveles de
acuerdo o desacuerdo con la afirmación o juicio presentado anteriormente. Este
tipo de escala basa sus variaciones en las diferencias individuales.
·
Escala de intervalos iguales: tiene su punto de partida en
una opinión extrema que puede ser favorable o desfavorable con puntos
intermedios que representan posiciones neutrales, finalizando con posiciones
contrarias a la inicial.
·
Escala de diferencial
semántico: en
esta escala se cuenta con un par de adjetivos bipolares, buscando medir el
significado que tiene para el entrevistado la sentencia o pregunta, lo que le
muestra al individuo solo dos alternativas de juicio, implicando una evaluación
a fondo tanto de la percepción como de la actividad demostrada por el sujeto.
·
Otras escalas y matrices: son incontables la cantidad de escala de
medición con aplicación en las ciencias sociales, sin embargo para las
auditorias administrativas se cuentan con otras opciones que de igual manera
permiten la información eficazmente, entre estas se tienen:
Matriz de forma de participación.
Matriz de manejo de variables
utilizadas.
Matriz de aspectos administrativos.
Matriz de análisis de aspectos
sociales.
Matriz de análisis de aspecto de
estructura.
Indicadores de calidad.
Matriz de análisis de aspectos del
servicio.
Indicadores de Gestión de
Recursos Humanos.
Los indicadores de gestión se han venido planeando a lo largo del
presente estudio como una unidad de medida que proporciona un marco de
referencia para evaluar la gestión de una organización, específicamente de una
parte de ella, la cual se enmarca en la gestión de recursos humanos, los
indicadores permiten ofrecer una lectura del comportamiento y el desempeño de
distintas practicas, políticas y estrategias en materia de dicha área un
instrumento de interpretación de la realidad de la gestión de sus subsistemas,
teniendo un marco referencia previamente diseñado para que los resultados
obtenidos permitan la toma de acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para poder llevar a cabo la presente investigación y con el fin de
definir los distintos indicadores de gestión que servirán de referencia para la
realización de la estrategia metodológica de la auditoría del proceso de
admisión de recursos humanos en la compañía Grupo Promoting de Venezuela, se
realizó una amplia y detallada revisión documental al igual que consultas con
expertos en el área de recursos humanos y de auditoria, pudiendo presentar un
conjunto de indicadores que servirán de base, entre los cuales tenemos:
Según los autores Gasparini y Villano (2004:82), para cada función de
los recursos humanos se establecen un conjunto de indicadores que se resumen de
la siguiente manera, y para esta investigación serán tomados únicamente el
proceso de admisión e inducción de personas.
a.-
Admisión de personas.
Reclutamiento de personal.
Horas hombres utilizadas para el reclutamiento de personal: señala las
horas hombres que se dedican a la actividad de reclutamiento en un tiempo
determinado.
Costo incurrido en el reclutamiento de personal: muestra el costo
monetario que se deriva de la actividad de reclutamiento; incluye costos
directos e indirectos.
Costo promedio de las horas hombres empleadas en el proceso de
reclutamiento.
Tiempo invertido para el reclutamiento de personal: mide la cantidad de
tiempo transcurrido entre la requisición de personal y el reclutamiento de
posibles candidatos.
Selección de personal.
Horas hombre utilizadas para la selección de personal: señala las horas
hombres dedicadas a la actividad de selección de personal en un periodo de
tiempo determinado.
Costo incurrido en la selección de personal: muestra el costo monetario
que se deriva de la actividad de selección.
Costo promedio de las horas hombres de selección de personal: muestra el
costo monetario de las horas hombres utilizadas en los procesos de selección.
Tiempo invertido para la selección de personal: mide la cantidad de
tiempo transcurrido entre la requisición de personal y la selección de nuevos
trabajadores.
b.-
Aplicación de personas.
Inducción de personal.
Costo de la inducción de personal: ofrece la información sobre el costo
en que se incurre en el proceso de inducción general. Contempla los costos en la fase de preparación pasando por el
desarrollo y su culminación.
Duración de la inducción del personal: señala el tiempo necesario para
llevar a cabo la inducción general de personal. Puede presentarse en horas o
días según el caso. No contempla el tiempo invertido en la programación.
Horas hombre invertidas en la inducción de personal: da a conocer las
horas hombres que se hicieron necesarias para el desarrollo de la inducción de
personal. Incluye el tiempo dedicado a la programación así como el utilizado
durante el desarrollo de la actividad.
Costo promedio de las horas hombre de la inducción de personal: muestra
el costo promedio en dinero de cada hora hombre dedicada a la actividad de
inducción.
Los autores Gomez-Mejia, Balkin y Cardy (2000:580) consideran el
siguiente conjunto de indicadores como claves para la evaluación de la gestión
del subsistema de reclutamiento y selección de recursos humanos:
Provisión
Contratación de personal.
Media de días
utilizados para cubrir el puesto vacante.
Proporción de
candidatos por solicitudes según familia de puestos de trabajo.
Proporción
de aceptaciones por ofertas de trabajo.
Proporción
de aceptaciones por ofertas realizadas.
Costos
del reclutamiento per-cápita.
Media de años de
formación o de experiencia de los contratados por familia de puesto de trabajo.
Marco
Legal
Es fundamental para el desarrollo de la presente investigación realizar
un estudio del marco legal que regula lo referente a los objetivos de la
supervisión del trabajo, específicamente la auditoría en cuanto a la selección
de personal en las organizaciones, puesto que es mediante las leyes que se rige
el comportamiento de los individuos en
su entorno, por lo cual el conocimiento, comprensión y análisis de
aquellas que guardan relación con el tema como la Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela (CRBV), la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) y su
Reglamento, Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT), Ley para Personas con discapacidad (LPPCD), Ley del Instituto Nacional
de Cooperación Educativa (INCE), Reglamento de las Condiciones de Higiene y
Seguridad en el Trabajo (RECHYST), y Normas COVENIN, entre otras, permiten
además del enriquecimiento intelectual de cada una de las personas en cuanto a
sus deberes y derechos, los del estado y de las organizaciones; también aportan
soluciones con relación a situaciones que se puedan presentar en el ámbito
laboral.
A continuación se presenta un cuadro en el que se pueden observar
diversos artículos destacados de diferentes leyes estrechamente vinculadas con
la Auditoria administrativa en el área de recursos humanos, así como también la
interpretación de cada uno de ellos.
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MARCO
LEGAL
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ANALISIS
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Art. 20 LOT. Los jefes de relaciones
industriales, jefes de personal, capitanes de buques o aeronaves, capataces o
quienes ejerzan funciones análogas, deberán ser venezolanos.
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Por la redacción de este artículo se entiende que su
intención es que los venezolanos sean quienes tienen que ejercer labores de
jefatura en las organizaciones.
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Artículo 24. LOT Toda persona tiene derecho
al trabajo. El Estado procurará que toda persona apta pueda encontrar
colocación que le proporcione una subsistencia digna y decorosa.
Artículo 26.
LOT. Se
prohíbe toda discriminación en las condiciones de trabajo basada en edad,
sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición
social. Los infractores serán penados de conformidad con las leyes. No se
considerarán discriminatorias las disposiciones especiales dictadas para
proteger la maternidad y la familia, ni las encaminadas a la protección de
menores, ancianos y minusválidos.
Parágrafo Primero: En las ofertas de trabajo no
se podrán incluir menciones que contraríen lo dispuesto en este artículo.
Parágrafo
Segundo: Nadie
podrá ser objeto de discriminación en su derecho al trabajo por sus
antecedentes penales. El Estado procurará establecer servicios que propendan
a la rehabilitación del ex recluso.
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Estos dos artículos se refieren a la aplicación de
justicia para con el derecho al trabajo de todos y cada uno de los seres
humanos capacitados para trabajar, igualmente se impide la exclusión por
filiación política o condición social. Se señala directamente que los
infractores serán penalizados en conformidad con las leyes.
Las ofertas de trabajo no podrán incluir menciones que
contraríen este artículo.
El Estado procurara establecer servicios que pretendan
la rehabilitación del ex recluso, y nadie podrá ser discriminado por sus
antecedentes penales.
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MARCO
LEGAL
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ANALISIS
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Art. 27. LOT. El noventa por ciento (90%)
por lo menos, tanto de los empleados como de los obreros al servicio de un
patrono que ocupe diez (10) trabajadores o más, debe ser venezolano. Además,
las remuneraciones del personal extranjero, tanto de los obreros como de los
empleados, no excederá del veinte por ciento (20%) del total de
remuneraciones pagado a los trabajadores de una u otra categoría.
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Este articulo señala como mínimo el 90% del total de la
nomina de trabajadores de una empresa deben ser venezolanos, así como también
regula las remuneraciones de personas extranjeras a un máximo de 20% de todos
los pagos a los trabajadores.
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Art. 29. LOT. Las empresas, explotaciones
y establecimientos, públicos o privados, en la contratación de sus
trabajadores, están obligados, en igualdad de circunstancias, a dar
preferencia a los jefes de familia de uno u otro sexo, hasta un setenta y
cinco por ciento (75%) de los trabajadores.
Art. 30. LOT. Cuando se contrate personal
extranjero se preferirá a quienes tengan hijos nacidos en el territorio
nacional, o sean casados con venezolanos, o hayan establecido su domicilio en
el país, o tengan más tiempo residenciados en él.
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Estos artículos definen en caso de la selección de
trabajadores en igualdad de condiciones, la prioridad que se le debe dar a los
padres y madres de familia, inclusive en el caso de personas extranjeras
tienen prioridad quienes tengan hijos venezolanos o estén casados con
venezolanos
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Art 17. LINCE. Todo establecimiento
comercial con diez (10) o más empleados tiene la obligación de emplear y
enseñar o hacer enseñar metódicamente un oficio a un número de menores
seleccionados a tal efecto, hasta el límite del cinco por ciento (5%) del
total de sus empleados. Para los efectos del cálculo de porcentaje toda
fracción se considerará como un entero.
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El presente articulo se refiere a que todas las
organizaciones a partir de 10 trabajadores, están obligadas a emplear e
instruir a un grupo hasta de 5% de aprendices INCE
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MARCO
LEGAL
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ANALISIS
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Art 28. LPPCD. Los órganos y entes de la
Administración Pública Nacional, Estadal y Municipal, así como las empresas
públicas, privadas o mixtas, deberán incorporar a sus planteles de trabajo no
menos de un cinco por ciento (5%) de personas con discapacidad permanente, de
su nómina total, sean ellos ejecutivos, ejecutivas, empleados, empleadas,
obreros u obreras.
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Este articulo señala que es obligación de las
organizaciones señaladas, que le den oportunidades de trabajo con carácter de
obligatoriedad, a personas discapacitadas, procurando insertar a no menos del
5% de la nomina total.
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Art.
58. LOPCYMAT El
empleador o empleadora, el o la contratante o la empresa beneficiaria según
el caso adoptarán las medidas necesarias para garantizar que, con carácter
previo al inicio de su labor, los trabajadores y trabajadoras a que se
refiere el artículo anterior reciban información y capacitación adecuadas
acerca de las condiciones inseguras de trabajo a las que vayan a estar
expuestos así como los medios o medidas para prevenirlas. Art. 862 RECHYST. Con el fin de cumplir, lo
establecido en este Reglamento y lo que determina el artículo 117, Capítulo
VI de la Ley del Trabajo, el patrono estará en la obligación de organizar un
programa de prevención accidentes dentro de su empresa, velar por su
cumplimiento, instruir a los trabajadores sobre las formas seguras de
ejecutar y promover dentro del personal el interés y la efectiva cooperación
en cuanto a la prevención de accidentes se refiere.
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La Ley obliga mediante este Artículo a los empleadores
a velar por la salud de sus trabajadores, a través de la capacitación
preventiva, la facilitación de equipos de protección personal y el desarrollo
del programa de prevención de accidentes.
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MARCO
LEGAL
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ANALISIS
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Art. 53. LOPCYMAT Los trabajadores y las
trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de
trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas
y mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar
adecuadas.
Art 56.
LOPCYMAT Son
deberes de los empleadores y empleadoras, adoptar las medidas necesarias para
garantizar a los trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene,
seguridad y bienestar en el trabajo, así como programas de recreación,
utilización del tiempo libre, descanso y turismo social e infraestructura
para su desarrollo en los términos previstos en la presente Ley y en los
tratados internacionales suscritos por la República, en las disposiciones
legales y reglamentarias que se establecieren, así como en los contratos
individuales de trabajo y en las convenciones colectivas. A tales efectos
deberán:
3. Informar por escrito a los
trabajadores y trabajadoras de los principios de la prevención de las
condiciones inseguras o insalubres, tanto al ingresar al trabajo como al
producirse un cambio en el proceso laboral o una modificación del puesto de
trabajo e instruirlos y capacitarlos respecto a la promoción de la salud y la
seguridad, la prevención de accidentes y enfermedades profesionales así como
también en lo que se refiere a uso de dispositivos personales de prevención seguridad
y protección.
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Este articulo señala que todas las labores deben
realizarse en condiciones adecuadas para los trabajadores, quienes no pueden
ser expuestos a acciones de diferentes agentes o condiciones sin habérsele
advertido de manera formal mediante la notificación de riesgos.
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MARCO LEGAL
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ANALISIS
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Art 237 LOT. Ningún trabajador podrá ser
expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos
psicosociales, agentes químicos, biológicos o de cualquier otra índole, sin
ser advertido acerca de la naturaleza de los mismos, de los daños que
pudieren causar a la salud, y aleccionado en los principios de su
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Art. 188 LOT. El patrono deberá fijar
anuncios relativos a la concesión de
días y horas de descanso en letras
grandes puestas en lugares visibles en el respectivo establecimiento o en
cualquier otra forma aprobada por la inspectoría del trabajo.
Art. 105 RLOT.
Cuando en
una empresa existan distintos horarios, jornadas o turnos de trabajo, estos
deberán indicarse en los anuncios a que se contrae el Art. 188 LOT
|
Es una obligación del patrono informar a sus
trabajadores mediante avisos visibles la duración de descansos y horas de la
jornada laboral.
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Art 195. LOT. Salvo las excepciones
previstas en esta Ley, la jornada diurna no podrá exceder de ocho (8) horas
diarias, ni de cuarenta y cuatro (44) semanales; la jornada nocturna no podrá
exceder de siete (7) horas diarias, ni de cuarenta (40) semanales; y la
jornada mixta no podrá exceder de siete y media (7 1/2) horas por día, ni de
cuarenta y dos (42) por semana. Se considera como jornada diurna la cumplida entre
las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m.
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En
estos artículos se hace referencia a los topes de horas permitidos en las
jornadas laborales (diurna, nocturna y mixta). Plantean que la jornada
nocturna no podrá exceder de siete horas (7) diarias, ni de 40 semanales; la
jornada mixta no excederá de 7 horas y media diarias ni de 42 por semana. El
ejecutivo tiene la facultad de determinar las labores en las que se podrá
permitir la prolongación de la jornada nocturna.
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MARCO
LEGAL
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ANALISIS
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Se
considera como jornada mixta la que comprende períodos de trabajo diurnos y
nocturnos. Cuando la jornada mixta tenga un período nocturno mayor de cuatro
(4) horas, se considerará como jornada nocturna.
Parágrafo Único: El Ejecutivo Nacional podrá,
mediante resolución especial, determinar aquellas labores en las cuales podrá
permitirse la prolongación de la jornada nocturna, pagándose dicha
prolongación como trabajo extraordinario nocturno.
Art. 196. LOT.
Por acuerdo
entre el patrono y los trabajadores, podrá establecerse una jornada diaria
hasta de nueve (9) horas sin que se exceda el límite semanal de cuarenta y
cuatro (44) horas, para otorgar a los trabajadores dos (2) días completos de
descanso cada semana.
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Artículo
6 LOPCYMAT. Todos los empleadores o
empleadoras están en la obligación de registrarse en la Tesorería de
Seguridad Social en la forma que dispone la Ley Orgánica del Sistema de
Seguridad Social y su Reglamento.
Los
empleadores o empleadoras que contraten uno o más trabajadores o trabajadoras
bajo su dependencia, independientemente de la forma o términos del contrato
de trabajo, están obligados a afiliarlos, dentro de los primeros tres (3)
días hábiles siguientes al inicio de la relación laboral, en el Sistema de
Seguridad Social y a cotizar a este Régimen, conforme a lo establecido en la
Ley Orgánica del
MARCO LEGAL
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El
registro en la Tesorería de Seguridad Social es obligatorio para los
empleadores, quienes tienen el deber
de afiliar en el Sistema de Seguridad Social a todos y cada uno de sus
trabajadores durante los primeros 3 días hábiles del inicio de sus labores.
ANALISIS
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Sistema de Seguridad Social y en esta Ley. Igualmente
los empleadores deben informar la suspensión y terminación de la relación
laboral dentro de los tres (3) días hábiles siguientes a la suspensión o
terminación de la relación de trabajo.
Artículo 16. LOSSS. El Ejecutivo Nacional
establecerá el Sistema de Información de Seguridad Social para el registro
único obligatorio e identificación de todas las personas y para la afiliación
de aquellas que deban cotizar obligatoriamente al financiamiento del Sistema
de Seguridad Social, el cual será regulado por el reglamento de esta Ley.
|
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Art. 111. LOSSS. Toda persona, de acuerdo a
sus ingresos, está obligada a cotizar
para el financiamiento del Sistema de Seguridad Social, según lo establecido
en esta Ley y en las leyes de los regímenes prestacionales.
Artículo 7.
LVH. Para
ser beneficiario de la asistencia habitacional a que se refiere el Subsistema
de Vivienda y Política Habitacional es necesario afiliarse al Sistema de
Seguridad Social Integral, a través del Servicio de Registro e Información de
la Seguridad Social Integral, de conformidad con lo previsto en la Ley
Orgánica del Sistema de Seguridad Social Integral y su respectivo Reglamento.
No obstante, aquellos sujetos que por incapacidad o por imposibilidad no
cumplan con los requisitos para cotizar, podrán afiliarse al Sistema de
Vivienda y Política
|
Para todas las personas la afiliación en el Sistema de
Seguridad Social Integral es ineludible para gozar del beneficio de
asistencia habitacional, siendo obligatoria la cotización de un porcentaje
determinado en las leyes, sobre todo salario causado, el cual retendrá el
empleador derivando el derecho de los trabajadores a obtener las prestaciones
correspondientes.
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MARCO LEGAL
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ANALISIS
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Habitacional
o en todo caso ser beneficiarios de los programas habitacionales dirigidos a
ellos.
Art. 113.
LOSSS. Sobre todo salario causado
el empleador deberá calcular, y estará obligado a retener y enterar a la
Tesorería de Seguridad Social, los porcentajes correspondientes a las
cotizaciones al Sistema de Seguridad Social fijado en las leyes de los
regímenes prestacionales. Todo salario causado a favor del trabajador, hace
presumir la retención por parte del empleador, de la cotización del
trabajador respectivo y, en consecuencia, éste tendrá derecho a recibir las prestaciones
que le correspondan.
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Definición
de Términos Básicos
Adiestramiento: actividad apropiada a
aplicar, cuando existe una deficiencia en cuanto al rendimiento de un
trabajador.
Auditor: procede del latín audire, que significa escuchar. Persona
o equipo idóneo que informa sobre la interpretación y aplicación de las normas,
en el proceso de Organización de una empresa y propone estrategias, sobre la
resolución correspondiente a los procedimientos.
Auditoría: examen o estudio que evalúa e
informa sobre la medida en que una condición, proceso o desempeño se ajusta a
estándares o criterios predeterminados.
Contratación: acuerdo para regular,
modificar o extinguir una relación jurídica dentro de los alcances de las Leyes
y sus Reglamentos.
Descripción: informe en torno a un
fenómeno que se observa y sus relaciones
Datos: es la unidad o cantidad
mínima de información no elaborada, que convenientemente tratada se puede
utilizar en la realización de cálculos o toma de decisiones.
Enfoque: Descubrir la orientación de
los puntos esenciales de un problema para tratarlo o resolverlo acertadamente
Evaluación: etapa en la que se evalúan
los resultados obtenidos contrastándolos con los esperados.
Inducción: Consiste en la orientación,
ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso
(puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período
de desempeño inicial.
Instrumento: ayuda o elemento que el
investigador construye para la recolección de datos, a fin de facilitar la
medición de los mismos.
Normas
organizacionales:
conjunto de procedimientos, prácticas y especificaciones aceptadas por la
organización.
Procedimiento: forma como debe actuarse ante
situaciones determinadas.
Proceso:
orden en
el cual se desarrollan las diversas etapas en las que puede dividirse un
trabajo o un plan con vistas a conseguir determinados resultados u objetivo.
Políticas: principios que sirven de guía
y dirigen los esfuerzos de una organización para alcanzar sus objetivos.
Reclutamiento: actividad que tiene como
finalidad la provisión del recurso humano para la organización.
Recursos
Humanos:
se refiere a los trabajadores, en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, es
decir, a la cantidad de personas que conforman la fuerza de trabajo, como
también los niveles de calificación y capacitación de la misma y forman
el principal activo de la organización empresarial.
Subsistema: agrupación de componentes que forman parte de un Sistema.
Selección
de Personal: proceso de escoger entre un grupo de
aspirante a los individuos mas calificados para un cargo.
CAPITULO III
Marco
Metodológico
Naturaleza de la Investigación
Considerando que el propósito de la
investigación es auditar el proceso de admisión de personal, se determinó que
la misma se apoya en la investigación de tipo descriptivas, ya que comprende la descripción, el registro, análisis e
interpretación de la naturaleza presente, el enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como los individuos, empresas o cosas funcionan en el
presente.
Según M. Tamayo Tamayo. (2000), “la investigación descriptiva trabaja
sobre realidades de hechos, y su característica principal es la de presentar
una interpretación correcta”
De acuerdo a lo plasmado anteriormente por
el autor, se trata de comprender que la investigación descriptiva consiste en
la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento, midiendo de forma independiente las variables.
La elaboración de recomendaciones operativas
viable, que aporten soluciones posibles y que satisfaga a su vez una necesidad
con respecto al problema planteado es a
lo que va orientado este trabajo de investigación.
También este estudio se sustenta en la
investigación de campo ya que se basa en la recolección de datos de forma
directa de la realidad donde ocurren los hechos, sin sufrir ningún tipo de
manipulación o control sobre alguna variable. Estos datos obtenidos
directamente de la experiencia empírica se les denominan datos primarios, ya
que son datos originales de primera mano, sin la utilización de ningún tipo de
intermediario. Por el contrario si los datos son tomados de otras
investigaciones, se les conocen como datos secundarios.
Según c. Sabino. (1997), “el diseño de
campo se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen
de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador
y su equipo”.
Partiendo de esta definición es importante
resaltar que esta investigación no solo parte de la obtención de datos de forma
directa (primarios), ya que se hace
necesario enfocar el problema dentro de un conjunto mayor como el marco teórico
o referencial, donde se hace imprescindible realizar consultas de carácter
bibliográfico, debido a que la
misma permite ejecutar una búsqueda de información sobre el objeto de estudio,
facilitando un amplio conocimiento del mismo, tomando datos secundarios, pero
sin afectar el tipo de investigación, ya que la distinción entre el diseño de
campo y el bibliográfico es esencialmente instrumental, aplicable a la
metodología necesaria para el desarrollo de los mismos, pero no interviene en
determinar el carácter científico de la investigación y no invalida la
indispensable interacción entre teoría y datos.
Estrategia
Metodológica
Para llevar a cabo el desarrollo de esta
investigación, se procedió a recolectar información a través de lecturas
especializadas y datos técnicos disponibles en diversos documentos
bibliográficos en el área de reclutamiento, selección, contratación, inducción,
auditoria administrativa y de Recursos Humanos. De igual manera se realizaron
búsquedas en páginas de Internet así
como también la consulta continua a profesores conocedores del tema.
Es importante
mencionar que para los tres objetivos
específicos, se realizó un cuadro técnico metodológico, el cual permitió
desglosar los objetivos desde lo general a lo particular, para su mejor
comprensión y verificación de elementos a considerar para la consecución de los mismos.
De acuerdo a
lo expresado por Hurtado y Toro (1999) definen el cuadro técnico metodológico
como:
“La descomposición de los objetivos o
de las hipótesis de investigación en unidades de contenido más precisas que el
enunciado general que los define. Esta descomposición nos permitirá extraer de
los enunciados generales elementos estructurales más específicos y precisos,
con la intención que de una vez convertidos en categorías de análisis o
variables, indicadores o ítems puedan servirnos como elementos medibles en los
instrumentos de recolección de datos”. (p.76).
Población y muestra
En el desarrollo de una investigación, la
delimitación de la población y muestra representa una parte importante, tal
como lo afirma Méndez A.
(1998), “La población es el número de personas a las cuales se les puede
aplicar tanto los objetivos como los alcances de los estudios, como de las
características de las personas que la pueden suministrar”.
Entiéndase que la población es la
totalidad del universo que se va a estudiar, en donde las unidades de población
poseen una característica común, la cual a través de su estudio es la que da
origen a los datos de la investigación.
El tipo de población que se maneja, es una
población finita, ya que es posible alcanzarse o sobrepasarse al contar y que
posee un número limitado de medidas y observaciones. Dentro de la organización
labora un total de 100 personas, los cuales son la población para esta
investigación.
Cuando se selecciona algunos elementos con
la intención de averiguar algo sobre la población de la cual fueron tomados, se
les denomina a ese grupo como muestra, esperando que lo que se obtuvo de la
muestra sea cierta para la población en conjunto.
Según M. Tamayo Tamayo. (2000) “la muestra
es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribución de
determinados caracteres en la totalidad de una población, universo o colectivo,
partiendo de la observación de una fracción de la población considerada”.
La muestra puede ser de dos tipos: No
Probabilística y Probabilística. En la muestra no probabilística la selección
de las unidades de análisis dependen de las características y criterios
personales, para la investigación se utilizara entre esta categoría el muestreo
intencional, ya que permite seleccionar los casos característicos de la
población limitando la muestra, es por ello que se entrevistará y aplicará
instrumento a las personas del departamento de recursos humanos que se
consideren necesario para poder llevar a cabo la investigación.
El muestreo
probabilística permite conocer la probabilidad que cada unidad de análisis
tiene de ser integrada a la muestra mediante la selección al azar. Para los
efectos de la investigación se utiliza el muestreo al azar simple, este
procedimiento se inicia confeccionando una lista de todas las unidades que
configuran el universo, numerando correlativamente cada una de ellas. Luego,
mediante cualquier sistema (programas de computación, tabla de números al azar,
etc.) se van sorteando al azar estos números hasta completar el total de
unidades que se desea que entren en la muestra. De este modo la probabilidad
que cada elemento tiene de aparecer en la muestra es exactamente la misma.
Para obtener la muestra bajo el tipo de
muestreo expuesto anteriormente, se tomo en cuenta el total de trabajadores que
labora en la organización sin incluir a los miembros del departamento de
recursos humano. Una vez suministrado los expedientes de los trabajadores se
procedió a asignarle un número del uno
(1) al cien (100) sin ningún orden especifico.
Posteriormente se colocaron dentro de una caja los números de todos y
cada uno de los expedientes, para luego sacar diez números. El numero que
correspondió a los expedientes de los trabajadores, fueron las personas a quien
se les aplico el instrumento.
Técnicas e
Instrumentos de recolección de Información
La recolección de datos, según Hernández,
Fernández y Batista (2003), citado por Fonseca M. (2005), “consiste en hallar
los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación”, lo
que implica seleccionar un instrumento de medición que permita registrar datos
observables y medibles que representen las variables que un investigador
necesita para llevar acabo su investigación.
Una vez determinada la población y
muestra, se utilizan técnicas e
instrumentos que permitan realizar el diagnóstico organizacional, con la
finalidad de buscar la aproximación al objetivo de estudio.
Las
técnicas e instrumentos utilizados en el
presente estudio son:
Revisión documental y
bibliográfica
La revisión bibliográfica que permite obtener
información de fuentes primarias como documentos originales y las secundarias
como libros, informes, revistas etc. Sin olvidar aquellas investigaciones
realizadas a nivel electrónico (paginas en Internet), para darle apoyo y
sustento a la presente investigación. Esta se realizó con la finalidad de
sustentar el diagnóstico inicial que permitió determinar los elementos
requeridos para evaluar el proceso de reclutamiento, selección de personal,
contratación e inducción.
Según Delgado de Smith, Colombo y Orfila
(2004:59) “se trata del acopio de los antecedentes relacionados con la
investigación. Se realiza por la consulta de documentos escritos, sean formales
o no, en los que se plasmo un conocimiento que fue avalado por autores que
realizaron una investigación previa”
Se considera que el uso de esta técnica es
necesaria para encontrar antecedentes a la investigación, sirviendo como guía
durante el proceso investigativo. También la información suministrada por la
empresa y lecturas especializadas fueron tomadas en consideración para darle el
rumbo a la investigación.
Observación No Participativa
En la Observación no participativa como su
nombre lo indica el espectador no interviene en la situación que observa, el
investigador no tiene ningún tipo de relaciones con los sujetos que serán
observados ni forma parte de la situación en que se dan los fenómenos en
estudio. La observación para Sabino (1992) “consiste
en el uso sistemático de
nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos
estudiar”. Es decir, el registro visual de lo ocurre, es una
situacional real, clasificando y consignando los acontecimientos pertinentes de
acuerdo con algún esquema previsto y según el problema de estudio. Esta técnica
se considero pertinente para la verificación objetiva de determinadas
realidades dadas dentro de la organización estudiada, se realizo una
observación directa simple donde se
percibieron los hechos que se daban de forma natural, sin alterar o modificar
las condiciones que se daban.
Encuestas Mediante
cuestionario
El
cuestionario es un método que utiliza un instrumento o formulario impreso,
destinado a obtener repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o
consultado llena por si mismo, según Hernández S. (1998). “Un cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir. Cada cuestionario
obedece a diferentes necesidades y problemas de investigación”.
Su aplicación
puede ser a grupos o individuos
estando presente el investigador o el responsable del recoger la información, así
como también puede enviarse por correo a los destinatarios seleccionados en la
muestra; Sabino (1992) expresa que el cuestionario “puede ser administrado sin
que necesariamente medie una entrevista y debe ser cuidadosamente redactado,
evitando preguntas demasiado generales, confusas o de doble sentido, y tratando
de conservar un orden lo más natural posible”, lo que significa que es una
herramienta de recolección de datos en la cual se presenta las preguntas por
escrito para que sean contestadas de la misma manera. Los instrumentos escritos
utilizados para recopilar datos contienen preguntas cerradas y abiertas, con respuestas de
opciones múltiples o de opinión.
Entrevista Personal
semi-estructurada
Hernández S
(1992) la define como “la comunicación establecida entre el investigador y el
sujeto de estudiado a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes
planteadas sobre el problema propuesto”.
Esta técnica de obtención de información a través del
diálogo, requirió de habilidades por parte de los investigadores. La entrevista
involucra el cuestionamiento oral de los entrevistados de manera individual,
las respuestas a las preguntas durante la entrevista fueron registradas por
escrito. Todas estas técnicas de recolección de datos permitieron la obtención
sistemática de información acerca de los objetos de estudio y de su entorno.
Validez del instrumento de
Recolección de Datos
Para toda investigación que utilice instrumento de medición, se hace
necesaria la comprobación de su validez, este es un aspecto de gran importancia
pues trata de que los instrumentos con los que se ha recolectado la información
para el desarrollo del trabajo de investigación garanticen cierto grado de
validez. La validación del instrumento según Hurtado y Toro (2001:83) “es una
condición necesaria de todo diseño de investigación y significa que dicho
diseño permite destacar la relación real que pretendemos analizar”. En la
investigación realizada la validez fue determinada a través del contenido, se realizo un análisis preciso y critico del
instrumento con el fin de relacionar el desarrollo de las preguntas con el
contenido de la investigación.
La evaluación de la validez de contenido se llevo a cabo utilizando la
técnica de Juicio de Expertos que según Delgado de Smith, Colombo y Orfila
(2003:61) “esta representada por el grado en que la prueba representa el
universo de estudio”. Se seleccionó a tres profesores de reconocida dedicación
y conocimiento, los cuales revisaron, evaluaron y corrigieron los detalles que
consideraron pertinentes. El instrumento fue modificado en los siguientes
aspectos:
- Redefinición de términos.
- Adición de preguntas.
- Eliminación de preguntas.
- Modificaciones en la
forma de presentar información.
- Ajustes de redacción.
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación de los Resultados
Informe de Auditoría
Instrumento:
Entrevista Semi- Estructurada.
El
análisis que se presenta a continuación se hace de forma por grupos de
preguntas, estando el instrumento dividido por las etapas que integran el
proceso de Admisión descrito por Reyes Ponce como se explico en el marco
teórico del presente trabajo, las cuales son reclutamiento, selección,
contratación e inducción; adicionalmente la primera parte del instrumento esta
compuesta por aspectos generales de la empresa vinculados a que hacen, como lo
hacen y hacia donde van, esto con la intención de mostrar con mayor orden y
precisión los resultados obtenidos.
Aspectos
Generales
La Empresa nace en 1980 como una respuesta a las
crecientes y cambiantes necesidades que experimentan las compañías, en los
campos de Mercadeo Promocional, Servicios de Merchandising, Servicios de
Promoción y Eventos, Marketing Estratégico, Investigación de Mercados y
Comunicaciones; es una organización dedicada y estructurada para proveer todos
los servicios de Mercadeo, manteniendo una estructura cónsona con sus responsabilidades,
lo que la hace clasificarse como una empresa de servicio con una larga
trayectoria y la cual esta abocada a lograr la satisfacción del cliente, al
igual que la captación de otros clientes potenciales y que cuenta con
estándares de calidad certificados por las normas ISO 9001 (Gestión de
Calidad), lo que implica que esta empresa cuenta con procedimientos bien
definidos. Mediante la revisión documental de los manuales de la empresa, la
observación directa de cómo se llevan a cabo los procedimientos y la aplicación
de esta entrevista semiestructurada, permitieron a los investigadores obtener
un conjunto de datos que se irán desarrollando a continuación de lo general a
lo especifico. Datos como la misión, visión, objetivos, valores, políticas,
organigramas y líneas de mando, bien definidos y publicadas en carteleras
ubicadas en distintos puntos de la empresa para hacerla del conocimiento de
todo el equipo que la integran y de los visitantes o clientes
externos de la organización, adicionalmente están incluida en los manuales de
procedimientos de la empresa y específicamente del departamento de Recursos
Humanos (RRHH), igualmente son puntos incluidos en el programa de inducción
para fortalecer el sentimiento de identificación de los nuevos ingresos, junto
con la entrega de la descripción del cargo que será ocupado por el nuevo
trabajador. Algo que vale la pena destacar y que esta información general de la
empresa también es dada a conocer en el momento de las entrevistas de selección
(o entrevistas de preselección, como las denomina el Grupo Promoting en sus
Manuales de Procedimientos de Recursos Humanos a la primera entrevista de
contacto con los potenciales ingresos). Cuentan con organigramas no solo de la
organización, sino de cada departamento, donde definen detalladamente las
líneas de mando y los tramos de control
de cada cargo, los cuales están contenidos en el Manual de Descripciones
de Cargos del Grupo Promoting, es necesario señalar que este manual los demás
manuales de Procedimientos de la empresa fueron realizados por un profesional
de Ingeniería Industrial encargado del área de “Gestión de Calidad”. Los
procedimientos para reclutar, seleccionar, contratar e inducir a los nuevos
ingresos a la organización están todos por escritos y estandarizados, donde se
establecen los tiempos promedios que deben de transcurrir entre la requisición
de un personal y la cobertura de la vacante, los cuales según los resultados
obtenidos en la investigación van de 2 a 3 días para los cargos relacionados al
mercadeo o impulsión de productos (impulsadoras, vendedoras, promotoras y
supervisores para los cargos anteriores). Los procesos de reclutamiento,
selección y contratación son responsabilidad de una misma persona cuyo cargo es
del Coordinadora de Reclutamiento, Selección y Captación, y la inducción es
llevada a cabo por una entrenadora. Los manuales de Recursos Humanos son
revisados cada seis meses. Adicionalmente se pudo conocer la empresa maneja
indicadores de productividad e índices de promoción, los cuales son utilizados
para dar una bonificación anual a los trabajadores por productividad y para
transferencias y ascensos.
Reclutamiento
y Selección
Las actividades vinculadas a lo que Reyes
Ponce define como proceso de Admisión el cual se divide en las cuatro etapas
aquí auditadas (reclutamiento, selección, contratación e inducción) son de
vital importancia para la organización, esto quedo evidenciando con el hecho
de que la empresa cuenta con una estructura física y organizacional para llevar
a cabo todo lo concerniente a las etapas de Reclutamiento y Selección, aunque
se pudo evidenciar que la responsabilidad de llevar a cabo estos procesos recae
en una misma persona, pues también se pudo observa que esta cuenta con un
equipo para dar apoyo en el desarrollo de las actividades que estos procesos.
Dentro de los Manuales de Procedimientos para el Reclutamiento y Selección de
Personal, se definen los pasos a seguir tanto para hacer la
requisición de personal y para postularse a las vacantes de la organización
mediante los formatos que ofrece la empresa llamado oferta de servicio y con la
cual actualiza la información de los archivos elegibles, mes a mes
y los cuales les permiten agilizar los procesos de reclutamiento y selección
mediante la previsión de oferta y demanda por temporadas, y solventar rápida y
eficientemente la rotación de personal, el cual se pudo observar mediante los
resultados de la entrevista es el principal obstáculo para poder planificar la
inclusión de nuevo personal a la organización, esto se debe también según
información obtenida en la entrevista a que las exigencias del mercado en el
que se desenvuelve la empresa se producen de un día para otro y con la misma
rapidez estos deben dar respuestas eficaces, sin disminuir además sus
estándares de calidad, por lo cual la empresa a la hora de reclutar
toma en cuanta además del perfil del cargo vacante, aspectos sociales,
demográficos, legales, educativos y psicológicos, y a pesar de que el
reclutamiento es mayormente externo, esto se debe a la actividad comercial de
la empresa, sin embargo es muy utilizado el reclutamiento interno cuando se
refiere a cubrir vacantes de tipo administrativo, mediante, promociones,
transferencias, ascensos y revisión de la planificación de carrera de cada
trabajador dentro de la organización, de hecho un dato importante de destacar
es que la primera opción cuando surgen vacantes en la organización a niveles de
la gerencia media y/o alta es el reclutamiento interno y de quedar desierta la
vacante pues se acude al externo, pero este ultimo es principalmente utilizado
a nivel operativo y administrativo, esto forma parte de las políticas de
Reclutamiento y Selección la emmpresa. Las fuentes de reclutamiento más
comunes para esta empresa van orientadas hacia los métodos de reclutamiento
externos como, prensa escrita, volantes, publicidad e instituciones educativas;
estas fuentes son evaluadas al momento directamente y de forma empírica por el
personal de recursos humanos que se encargue de atender al los postulantes y
realizar las entrevistas, según la reacción de respuesta originada y la calidad
de los postulantes se deduce si fue una buena o una mala estrategia para
realizar determinado reclutamiento. La empresa toma en consideración a la hora
de seleccionar al personal construir una base para el óptimo desarrollo del
personal, mejorar el procedimiento de planificación de empresa y optimizar el
logro de las tareas correspondientes al cargo que ocupara el nuevo ingreso.
La Empresa cuenta con un Sistema
Automatizado de Reclutamiento y Selección, el cual les permite agilizar las
actividades implícitas en estas etapas del proceso de Admisión, este cuenta con
una base de datos de expedientes elegibles para cubrir diferentes vacantes, la
cual es actualizada de forma constante y la cual clasifica por sexo, edad,
lugar de residencia, nivel académico, posesión de carro o no (supervisores de
promotoras, impulsadoras y vendedoras), filtran los diferentes archivos y
reduciendo la terna para la selección manual.
El Coordinador de Reclutamiento, Selección
y Captación (CRS) es
evaluado por su supervisor inmediato mediante una evaluación de desempeño la
cual se lleva a cabo por un instrumento llamado Consolidado que ellos deben
entregar mensualmente al supervisor inmediato, donde se mide el desempeño del
Coordinador y su equipo por ende, en cuanto a su desempeño respecto a cantidad
de requisiciones hechas y cantidad cubierta, calidad de los procedimientos,
tiempo que duro y el costo que implico el mismo.
Durante
el proceso de Selección se llevan a cabo un mínimo de dos entrevistas: la
primera es clasificada como Entrevista de Preselección y la segunda de
Selección, realizadas la primera por el CRS y la segunda por el supervisar
inmediato, es necesario destacar que esto es así para las regionales, pero en
la Región Capital el primer filtro o realiza un psicólogo.
En
el momento de la selección son tomados en cuanta los perfiles del cargo para
definir los conocimientos, habilidades, destrezas, nivel académico y
experiencia mínima que debe poseer el ocupante del cargo que se desea cubrir.
Una vez que el CRS y el supervisor
inmediato de la vacante seleccionan al o los candidatos cuyo perfil se adapta a
la organización y el cargo, lo notifican el mismo día de la entrevista final o
al día siguiente de la misma al postulante, si la vacante es operativa y si es
administrativa, gerencia media o alta de 2 a 4 días.
Las técnicas de Selección más frecuentes
en la empresa son: Entrevistas Técnicas y de Selección (De tipo
estructurada y en salones destinados para eso), Pruebas psicotécnicas, Chequeo
de Referencias y Resultados de Exámenes Médicos (los exámenes se realizan antes
de ingresar a la empresa y se encontró una no conformidad con el marco legal
respecto al tipo de exámenes a realizar, encontrando que aplican pruebas de
embarazo). Al final de todo el procedimiento y de verificar todo los recaudos y
referencias laborales del postulante, el
CRS realiza un informe de selección y determina si es o no elegible el
postulante de ser elegible transfiere el expediente al psicólogo en caracas
para cargos internos y al supervisor inmediato para cargos operativos. Por ser
en los cargos operativos donde se originan la mayor cantidad de vacantes este
es el más complejo de cubrir.
Contratación
Quien decide la contratación o no de un
trabajador es el supervisor inmediato de la vacante, la documentación requerida
para formalizar la relación de trabajo entre el nuevo trabajador y la empresa
esta definida por la empresa en sus normativas de ingreso y apoyada en las
leyes que rigen las relaciones laborales en el país (CRBV, LOT, RLOT, LOCPYMAT,
otras). La modalidad de contrato predominante en la empresa es el contrato
individual. La empresa cuenta con 100 empleados fijos lo que es necesario
conocer para saber si se encuentran dentro de la normativa legal respecto a
personal extranjero, solo 1, y el 90% debe ser personal venezolano; el 5% deben
ser discapacitados, lo cual cumplen solo con el 3% y la inclusión de los
aprendices INCE la están comenzando este año, ya que en los años anteriores
habían trabajado era con la figura del pasante de nivel media diversificada.
Respecto
al paquete salarial en la ultima entrevista antes de la contratación se le
explican todos lo beneficios socio-económicos de los cuales gozara el
trabajador y cuanto será su sueldo y sus funciones.
Inducción
La empresa cuenta con un plan de
bienvenida en cual realiza de forma paralela al plan de inducción, el cual es
llevado a cabo por la entrenadora del departamento de Recursos Humanos. Esta es
realizada fuera del lugar de trabajo, en horario de trabajo, por medios orales
y escritos, esto a través de presentaciones magistrales con uso de medios
audiovisuales y trípticos con la información incluida en el programa de
inducción. Los puntos que incluye la inducción son los siguientes: información
general de la empresa como se dijo al principio (misión, visión, objetivos,
valores y políticas de la empresa, estructura organizacional y organigramas)a quien le reporta, quiénes
están a su mando, horario de trabajo, funciones a realizar, información en el
área de seguridad industrial
Lineamientos de Higiene ocupacional, beneficio de guardería y
beneficio de alimentación, además de notificación de riesgo por escrito y
firmada por el trabajador, información sobre quienes conforman el Comité de
Higiene y Seguridad (HyS)en el Trabajo, las políticas de HyS, planes de
contingencia, vías de emergencia. Se les facilita Equipos de Protección
Personal, para aquellos cuyas funciones así lo requieren y Uniformes de la
empresa a todo el personal en general.
Al final del periodo de prueba los
supervisores inmediatos a los nuevos ingresos de la organización les aplican
una prueba de desempeño, la cual va a influir en la continuación o no de ese
trabajar en la empresa y la cual sirve de referente para determinar el éxito o
no en la calidad y acertividad de la selección realizada. Todo este proceso
esta programado para cumplirse en 2 días durante la jornada de trabajo.
Indicadores de Gestión del Proceso de Admisión
1.
Indicadores de Reclutamiento de Personal:
a. Tiempo de Reclutamiento por Fuente (Prensa- volantes
o Publicidad)
Definición y propósito: Señala el tiempo
invertido en el proceso de reclutamiento desde el inicio de la requisición de
personal hasta la presentación de los candidatos según el tipo de fuente
utilizada. Su propósito es medir la efectividad de la convocatoria de candidatos
en tiempo.
Su forma de cálculo es: Fecha de
Requisición - Fecha de Presentación de Candidatos.
Fuentes de Información: Fecha de
requisición del personal (Inicio del proceso) – Fecha de Presentación de los
candidatos (Fin del proceso).
Observación: Para la emmpresa, las
fuentes de reclutamiento mas utilizadas son prensa escrita y volantes, por lo
tanto son estas las fuentes que se utilizan para el levantamiento de este
indicador. Es importante señalar que los resultados pueden presentarse en días
u horas, esto debido a la naturaleza del negocio.
Ejemplo: Fecha de Requisición: 07/06/07-
Fecha de Presentación: 15/06/07.
Resultado:
8 Días.
Valores reales: Para el levantamiento de
este indicador los auditores decidieron tomar como referencia tres procesos
originados en los últimos dos meses (Junio, Julio. 2007), esto con la intención
de poder emitir los resultados promediados para el levantamiento de referentes
estadísticos.
Proceso
1.
|
CLIENTE
|
Manpa.
|
|
Fuente
de Reclutamiento
|
Prensa
Escrita
|
Repartición
de Volantes, en lugares estratégicos.
|
|
Fecha
de Requisición
|
11/06/2007
|
11/06/2007
|
|
Fecha
de Presentación
|
13/06/2007
|
14/06/2007
|
|
Resultado
|
3días
|
4días.
|
|
Interpretación
|
Para
este proceso se observo mayor rapidez de respuesta cuando la fuente de
reclutamiento fue prensa escrita, mostrando una diferencia de 1 día mas entre
la presentación de los candidatos.
|
Proceso
2.
|
CLIENTE
|
Always
|
|
Fuente
de Reclutamiento
|
Prensa
Escrita
|
Repartición
de Volantes, en lugares estratégicos.
|
|
Fecha
de Requisición
|
15/07/07
|
15/07/07
(la estrategia de reclutamiento es empleada el 16/07/07 de 8:30 am. A 3:00
pm).
|
|
Fecha
de Presentación
|
16/07/07
8:00 am A 4:30 pm. (de 12:00 pm a 1:00 pm no se recibieron candidatas).
|
16/07/07
9:00 am A 4:30 pm (de 12:00 pm a 1:00 pm no se recibieron candidatas).
|
|
Resultado
|
7
horas y ½
|
6
horas y ½.
|
|
Interpretación
|
Este
proceso fue bastante rápido en ambos casos y a pesar de que se presenta una
hora de diferencia entre el inicio de presentación de candidatos que fueron
informados mediante la entrega de los volantes respecto a aquellos quienes se
informaron por prensa de la(s) vacante(s), se puede deducir que en este caso
hubo una reacción de respuesta mas rápida mediante el volantes de publicidad
ya que una vez aplicada la estrategia, solo transcurre ½ hora para que se
inicia la presentación de los candidatos.
|
Proceso
3.
|
CLIENTE
|
Gillette.
|
|
Fuente
de Reclutamiento
|
Prensa
Escrita
|
Repartición
de Volantes, en lugares estratégicos.
|
|
Fecha
de Requisición
|
27/07/2007
|
27/07/2007
|
|
Fecha
de Presentación
|
30/08/2007
|
30
y 31/08/07
|
|
Resultado
|
2días
hábiles.
|
2
días hábiles (con variación de 1 día adicional para las presentaciones).
|
|
Interpretación
|
El
tiempo de respuesta entre una y otra fuente es igual, solo existe una
variación respecto al tiempo de presentación de los candidatos y se presenta
en aquellos que recibieron volantes informativos y cuyo tiempo de
presentación fue de dos días, lo que implica una mayor inversión de tiempo en
el proceso de selección.
|
Promedio de Resultados:
Proceso
1(Prensa)= 3 días.
Proceso 2
(Prensa) = 1/3 días. Proceso 3 (Prensa) = 2 días
Total
Promedio Tiempo de
Reclutamiento
por fuente: 2 días
Proceso
1: (Volantes): = 4 días.
Proceso
2 (Volantes): = ¼ día
Proceso
3 (Volantes) = 2.5 días. Total Promedio Tiempo de Reclutamiento por fuente: 2.25 días.
Interpretación General
Se hace evidente que la diferencia entre el uso de una fuente respecto a
la otra no implica mayores diferencias en cuanto tiempo, lo que podría
significar que este factor (tiempo) no es definitivo a la hora de establecer
una u otra fuente de reclutamiento.
b. Costos de
Reclutamiento por Fuentes (Prensa, Volantes)
Definición y Propósito: Conocer el costo promedio
invertido en cada uno de los candidatos presentados durante el proceso de
reclutamiento. Su propósito es dar a conocer cuanto cuesta la atracción de cada
uno de los candidatos cada vez que tiene lugar un proceso de reclutamiento.
Su forma de calculo es: Sumatoria de los Costos Totales del Proceso de
Reclutamiento/Nº de Personas Presentadas.
Fuentes de Información: Costo total del proceso de
reclutamiento (Inicio), Cantidad de candidatos a la vacante presentados
(final).
Observación: Para La Empresa, las
fuentes de reclutamiento mas utilizadas son prensa escrita y volantes, por lo
tanto la sumatoria de los costos que
representan la utilización de estas fuentes son los que fueron tomados para el
levantamiento de este indicador. El resultado será mostrado en bolívares y la
fuente de captación mediante volantes incluye el costo de las personas que
deben repartir los mismos.
Ejemplo:
50.000,00 (prensa) + 350.000,00 (Volantes)= 400.000,00
Total
de personas presentadas: 20
Resultado:
400.000/20= 20.000,00.
Interpretación:
El costo por cada persona reclutada es de Bs. 20.000,00
Valores reales: Para el levantamiento de
este indicador los auditores decidieron tomar como referencia los costos en los
que incurrió la empresa objeto de estudio durante el mes de Junio, teniendo en
cuenta el total de personas presentadas durante ese tiempo.
Cantidad
de personas presentadas durante el mes de Julio: 200 personas.
Total
bolívares invertidos para reclutamiento durante el mes de Julio: 1.000.000,00
(Prensa)+1.000.000 (costo de reproducción de volantes) +1.500.000,00 (Costo
personal que reparte los volantes)= 3.500.000,00
3.500.000,00 / 200= 17.500,00
Costo en bolívares mensual de reclutamiento por
persona: 17.500,00.
Interpretación: El costo promedio en el que
incurre La Empresa para el reclutamiento del personal es de Bs.
17.500,00 mensuales.
2.
Indicadores de Selección de Personal:
a. Tiempo Invertido en el Proceso de Selección:
Definición y Propósito: Mide el tiempo transcurrido
entre la requisición de personal y la selección de los nuevos trabajadores para
la organización. Conocer el tiempo que se necesita para cubrir una vacante o un
cargo nuevo.
Su forma de cálculo es: Fecha de Requisición - Fecha de Selección.
Fuentes de Información: Fecha de Requisición
(Inicio)- Fecha de Selección (Fin).
Observación: Las vacantes que se dan con
mayor frecuencia en La Empresa es en el área de mercadeo (impulsadoras,
vendedoras, otros) las cuales deben cubrirse con un tiempo mínimo, esto debido
también a que la demanda del servicio así lo exige haciendo que las cobertura
de las vacantes sean hechas en menos de una semana, así que basándonos en la
información obtenida tomaremos los mismos procesos utilizados en el primer
indicador de reclutamiento.
Ejemplo:
14/07/07-20/07/2007= 6 días.
Interpretación: el tiempo invertido en el
proceso de selección es de 6 días.
Valores reales: Para el levantamiento de
este indicador los auditores decidieron tomar como referencia tres procesos
originados en los últimos dos meses (Junio, Julio. 2007), esto con la intención
de poder emitir los resultados promediados para el levantamiento de referentes
estadísticos.
Proceso
1.
|
CLIENTE
|
Manpa.
|
|
Fecha
de Requisición
|
11/06/2007
|
|
Fecha
de Selección.
|
14/06/2007
|
|
Resultado
|
4
días.
|
|
Interpretación
|
Para
este proceso se observo que la selección de personal, llevo 4 días.
|
Proceso
2.
|
CLIENTE
|
Always
|
|
Fecha
de Requisición
|
15/07/07
|
|
Fecha
de Selección:
|
16/07/07.
|
|
Resultado
|
1
día.
|
|
Interpretación
|
Este
proceso de dio con rapidez respecto al anterior, y arrojo que el tiempo
invertido en la selección fue de 1 día.
|
Proceso
3:
|
CLIENTE
|
Always
|
|
Fecha de
Requisición
|
27/07/2007
|
|
Fecha de
Selección:
|
01/08/2007
|
|
Resultado
|
6 días.
|
|
Interpretación
|
Este
proceso de dio con un poco mas de pausa referente a los dos anteriores, dando
como resultado 6 días para la selección de los candidatos. Sin embargo aquí
es bueno destacar que dos de esos días corresponden con el fin de semana.
|
Promedio de Resultados:
Proceso
1(Prensa)= 4 días.
Proceso 2
(Prensa) = 1 día.
Proceso 3 (Prensa) = 6 días
Total
Promedio Tiempo Selección de Personal: 3 y ¼ dias.
Interpretación General:
El tiempo promedio que le lleva a La Empresa hacer la Selección de su
personal es de 3 días y 6 horas.
b. Costos del Proceso de Selección:
Definición y Propósito: Señala el costo en dinero en que se incurre
cuando se realizan actividades de selección. Su propósito es conocer los costos
en dinero del proceso de selección, incluyendo todas las actividades realizadas
para la realización del mismo.
Su forma de cálculo es: Sumatoria de los Costos Totales de Selección.
Fuentes de Información: Gastos Operativos y Exámenes Pre-empleo.
Observación: La naturaleza comercial La Empresa le hace tener mucha demanda de personal lo cual lo hace incurrir en
gastos operativos (papelería y teléfono) difíciles de precisar, por lo cual
aquí mostraremos un estimado partiendo del total de gastos por teléfono que son
planes fijos de celulares cuyos costos mensuales alcanzan Bs. 700.000,00 y
tomaremos de ese monto solo el 35 % para gastos de selección y en papelería, la
Coordinadora de Reclutamiento, Selección y Captación, informa a los auditores
que se consumen para efectos de Selección aproximadamente 3 resmas de papel
bond carta y 2 cartuchos de tinta de la impresora y ½ tonner de fotocopiadora,
evaluando los precios del mercado para la fecha se hará el estimado; igualmente
se le sumara a lo anterior el costo de los exámenes pre-empleo. Los cálculos
los haremos basándonos en un periodo de un mes, ya teniendo como dato la
información obtenida en el indicador # b. del 1. que corresponde a 200 personas
reclutadas en el mes de Julio y si guiándonos por el Manual de Procedimientos
de Reclutamiento y Selección con el que ellos cuentan tenemos la empresa debe
reclutar 50% mas de los que necesitan para cubrir las vacantes, es decir si hay
4 vacantes se buscan 6 candidatos y quedan 4 seleccionados porque son el numero
de vacantes existentes, lo que se busca es una mayor de variedad y mejorar la
calidad del servicio. Todo esto se traduce en que de las 200 personas
reclutadas en un mes la cantidad de vacantes que representaron fue de 133, es
decir se seleccionaron 133 personas ese mes y ese es el dato con el que se va a
trabajar.
Ejemplo: Gastos Operativos 20.000,00 +
Gastos de Teléfono 100.000,00 + Exámenes pre-empleo 30.000,00 = 150.000,00.
Cantidad de Seleccionados 15.
Resultado: 150.000,00/15= Bs 10.000,00
Interpretación: Sumatoria de Gastos de
Selección por persona es igual a s. 10.000,00.
Valores Reales: Para el levantamiento de
este indicador los auditores decidieron tomar como referencia los gastos en los
que incurre La Empresaen un mes (Julio 2007) normal de labores, esto con la intención de poder emitir los resultados promediados para el
levantamiento de referentes estadísticos.
Costo de los exámenes Pre-empleo por
Persona: 90.000,00 (Hematología 35.000,00 y Examen Físico 55.000,00) * 133
(empleados Seleccionados) = 11.970.000,00.
Gastos operativos (Resmas Bs.
30.000,00*3=90.000, ½ tonner Bs.45,000 y los cartuchos en Bs. 97.000 * 3)=
696.000,00
Sumatoria de Gastos por Proceso de
Selección mes de Julio: 11.970.000,00.+ 696.000,00= 12.666.000,00.
Interpretación: El costo del proceso de selección total por un mes es de
Bs. 12.666.000,00.
3. Indicador de Inducción de
Personal de nuevo Ingreso.
a.
Porcentaje del Cumplimiento del Plan de Inducción
Definición y Propósito: Se refiere a la cantidad realizada o llevada a
cabo en relación con el total de actividades programadas para la inducción. Su
prepósito es conocer en que medida se cumple el plan de inducción establecido
para un momento determinado.
Su forma de calculo es: Sumatoria de Actividades de Inducción
Realizadas/Total de Actividades Programadas x 100.
Fuentes de Información: Cronograma de Actividades Programadas y
Actividades Realizadas.
Observación: La Empresa cuenta con
una actividad muy dinámica en su proceso de
Admisión de Personal lo cual lo hace tener una actividad de formación
constante en su proceso de inducción. Este Se divide en 2, 3 puntos se dictan
el mismo día de su ingreso y la inducción en el puesto de trabajo al día
siguiente y al hacerlo a una persona se le dicta completo.
Ejemplo: 3 Actividades Programadas / 5
Actividades Programas * 100= 60%
I
Interpretación se cumple en un sesenta por
ciento el Plan de Inducción Actual de La Empresa.
Valores
Reales:
Inducción: Información General de La
Empresa, Inducción en el puesto de Trabajo, Inducción de Calidad e Inducción de
Seguridad y Salud Laboral.
Total
Actividades Programadas= 4
Total
Actividades Realizadas = 4
Resultado:
4/4*100= 100%
Interpretación: La Empresa cumple
a cabalidad su Plan de Inducción en un 100%.
En este último indicador es importante
destacar, que el hecho de que en el momento de la inducción se dicte el
programa establecido completo, no implica que todos los trabajadores al momento
de su ingreso lo hayan recibido. Esto es algo que se pudo constatar a través de
la aplicación del cuestionario a los trabajadores donde del 100% de la muestra
tomada solo el 60% dijo que si habían recibido inducción al momento de su
ingreso.
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
Tomando como marco de referencia la fundamentación teórica del problema
cuestión y poniendo en evidencia los resultados de la aplicación de los
respectivos instrumentos para la recolección y análisis de datos y los
procedimientos metodológicos, se presentan las conclusiones a las cuales se
arribo en el presente trabajo investigativo:
1.
Para
La Empresa es importante
difundir quienes son, que hacen, como lo hacen, hacia donde se dirigen y las
bases que fundamentan su estructura organizacional; lográndolo mediante la publicación de su misión, visión,
objetivos y políticas que la identifican como una importante empresa de mercadeo.
La utilización de carteleras internas
como medio de comunicación y el diseño y
aplicación de los programas de inducción son estrategias empleadas para hacer
énfasis en la enseñanza del “Quienes Somos”, a sus empleados, clientes externos
y visitantes en general.
2.
Las
líneas de mando y supervisorias se encuentra claramente definidas, indicando
que la estructura organizacional es
conocida por los miembros de la organización. Los empleados que laboran en la
misma conocen quienes son sus superiores, y quienes su subordinados, ya que el
departamento de recursos humanos les notifica al momento del ingreso
exactamente la posición que el nuevo empleado tiene dentro de la jerarquía
empresarial.
3.
Al personal que labora en la empresa objeto de
estudio no se le suministra la descripción de su cargo al momento del ingreso,
lo que no implica necesariamente que no tenga acceso a ella, solo a un
porcentaje pequeño se le proporciona, pero a pesar de que no se efectué la
entrega formal y escrita, los empleados
conocen las funciones, obligaciones y responsabilidades que deben cumplir.
4.
El
proceso de captación y recepción de currículos es muy cuidado por los
responsables del área de recursos humanos, se valen de diversos medios para
promover los cargos vacantes, y le proporcionan a los candidatos un área destinada
solo para la entrega de su resumen curricular, velando por que el primer
contacto con la organización sea una experiencia grata y sin ningún
contratiempo.
5.
Se
pudo evidenciar en cuanto al proceso de selección que la herramienta mayormente
empleada es la entrevista, que de acuerdo al nivel jerárquico en que se ubique
la vacante la efectuara diversas personas vinculadas con la organización. El
lapso de selección utilizado para la escogencia de las personas que ocuparan
las diferentes vacantes se da en un periodo corto de tiempo. ya que por la actividad a la cual
principalmente se dedica, se hace necesario que la organización maneje una base
solidad en cuanto a los archivos de elegibles.
6.
La
organización por lo general realiza exámenes médicos pre-empleo a las personas
seleccionadas con el fin de realizar un chequeo físico, hematológico y en caso
del sexo femenino además se le practica una prueba de embarazo a manera de
verificar que ningún nuevo ingreso se encuentre en este estado.
7.
La
jornada laboral de La Empresa se encuentra bajo los lineamientos y
estatutos legales establecidos, cumpliendo con un horarios establecido de ocho
horas diarias, las cuales se hacen del conocimiento de los trabajadores al
momento de ingresar a la organización de manera verbal y escrita, así como
también se hace efectiva la publicación de la jornada diaria, con sus
respectiva hora de descanso legal y descanso contractual.
8.
Dentro
de la organización existe la presencia de trabajadores en la condición de
algunos de los casos de personal que regula el marco legal del país bajo
condiciones específicas como los discapacitados y extranjeros.
9.
Con
respecto al área de higiene y seguridad industrial, se lleva a cabo un programa
de tipo educativo en cuanto a las vías en caso de emergencia, ubicación de los
extintores de incendio y prevención de accidentes, mediante instrumentos informativos, también
se encuentra conformado un comité de Higiene y Seguridad laboral que vela por
el bienestar de los trabajadores.
10.
Se
evidencio que los procesos de bienvenida e inducción de personal a pesar de
encontrarse estrechamente relacionados no son aplicados en la misma proporción
ya que la organización asigna mayor importancia solo a la inducción de manera
que las personas que comienzan a formar parte de esta se familiaricen con su
funcionamiento, realizándolo generalmente dentro de sus instalaciones en el
mismo puesto de trabajo asignando la responsabilidad de su ejecución al
departamento de Recursos Humanos.
11.
En
el momento de ingresar a laborar dentro de La Empresa a la mayoría de los
trabajadores les son notificados puntos claves entre los que destacan horario
de trabajo, funciones a realizar, estructura organizacional tanto general como
del departamento del cual forma parte, así como también los riesgos a los
cuales se encontrara expuesto durante el desarrollo de sus labores, además a
pesar de que los Equipos de Protección Personal debido a la naturaleza del
trabajo no son considerados básicos para el desempeño de las funciones la
organización suministra estos implementos a sus trabajadores, lo que demuestra
la importancia que le es asignada a la normativa legal Venezolana y su
cumplimiento.
RECOMENDACIONES
1.
Aplicar
como estrategia metodológica de manera periódica una auditoría en el proceso de
admisión, permitiéndose evaluar constantemente dicho proceso, e implementando
un modelo sistemático de control de políticas, estrategias y prácticas
empleadas por La Empresa, sede Valencia, Edo. Carabobo.
2.
Delegar
entre un mayor número de personas las funciones, actividades y
responsabilidades que ejecutan los integrantes del departamento de Recursos
Humanos de La Empresa de Venezuela sede Valencia, Edo. Carabobo.
3.
Emplear
una estrategia que permita difundir específicamente los valores de la organización, hacerlos del conocimiento de
los trabajadores y asegurarse de que les fue transmitida la información, de
manera que estos los puedan asumir como propios y se sientan mas identificados
con La Empresa.
4.
Suministrar
de manera obligatoria las descripciones de cargo a cada nuevo ocupante, con el
fin de que este conozca de manera formal sus responsabilidades, obligaciones y
funciones especificas, así como también explicarle de manera detallada el
contenido del mismo a fin de aclarar las posibles inquietudes que se puedan
presentar.
5.
Fomentar el plan de bienvenida, haciendo una marcada
diferencia entre esta y el proceso de inducción, buscando que este gesto no
dependa solo de la persona o departamento que tenga el gusto de realizarlo sino
que forme parte de la cultura de la organización.
6.
Promover
dentro de las instalaciones de La Empresa la figura de Aprendices
utilizando la estrategia de Ganar-Ganar la cual beneficia tanto a los jóvenes
en proceso de formación como a la organización disminuyendo la carga laboral
además de que permitiría darle cumplimiento a la normativa legal
correspondiente.
7.
Evitar
algún tipo de discriminación respecto a las mujeres en estado de embarazo,
eliminando la aplicación de pruebas para la verificación de esta situación.
8.
Manejar
Indicadores de Gestión de los procesos de Reclutamiento, Selección,
Contratación e Inducción a fin de llevar una medición de manera cuantitativa
cualitativa que permita a la organización obtener los resultados de manera
palpable y comprensible.
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