Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Área de Estudios de Postgrado
Maestría en Administración del Trabajo y
Relaciones Laborales.
Campus Bárbula
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DEL COACHING COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL.
Autora:
Lcda. Keyla Leal
Bárbula, Octubre de 2011.
Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Área de Estudios de Postgrado
Maestría en Administración del Trabajo y
Relaciones Laborales.
Campus Bárbula
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DEL COACHING COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL.
Autora:
Lcda. Keyla Leal
Trabajo De Grado presentado para optar al título de Magister de Administración del Trabajo y Relaciones Laborales
DEDICATORIA
A mis padres, hermanos, mi novio, y a mi familia en general, a mis amigos en todo el mundo.
A ustedes con todo mi amor.
AGRACIMIENTOS
A mi madre por ser siempre mi fuerza y mi columna vertebral, a mi padre por enseñarme nobleza, esperanza y a soñar sin límites e ir detrás de mis sueños. Los amo!
A mis hermanos, en especial a Ysis e Isaac por estar siempre pendiente, por su apoyo y por tanto amor incondicional que siempre me han dado.
A mi cuchi, por toda la confianza que me ha regalado, por tanta incondicionalidad y comprensión, no tengo palabras que alcancen para expresar lo que siento. Te amo!
A mi tutor, por ser siempre tan optimista y creer en mí en todo momento de no haber sido así no creo haberlo logrado en este tiempo, Gracias.
A mi familia en especial a mi tía marina y mis tíos Jhorman y David, y los De Leija que no pueden faltar aquí, por estar siempre en contacto y darme ánimos, hacer de mis triunfos los suyos.
A mis suegros y mis cuñadas por tanto apoyo, Gracias!
A mis amigos, esas personas especiales que Dios nos pone en el camino y que decidimos querer como si fueran nuestros hermanos, mi wiwi bella (por ayudarme en tanto, muack), mis itas Mari (por hacer de tu casa mi casa), Millita y Josean, a mi ami bella marielis, por esperarme y ser siempre como una hermana, te adoro amiga, a chuchu por apoyarme con tantas cosas, nayeth por su apoyo incondicional y ser siempre más que una amiga, te quiero, a mi loquis bella Ely amiga te adoroooooo, gracias por todo el apoyo, a mi Larita hermosa igual amiga, gracias por correr conmigo y llevarme a todas partes en busca de información. A ustedes gracias.
A mi loquis favorita Alexandra, amiga te dejo de última pero estas líneas son solo tuyas, a ti un inmenso GRACIAS, este triunfo también es tuyo. Gracias hermosa.
Y a todos aquellos otros que en uno u otro momento fueron participes de este triunfo, mil gracias.
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DEL COACHING COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO GERENCIAL.
Fecha: Junio, 2011
RESUMEN
La presente investigación tiene como finalidad determinar competencias para el desarrollo del coaching como herramienta para mejorar el desempeño de la gerencia. Caso de estudio: Administradora de Centros comerciales, Valencia, Edo. Carabobo. La investigación responde 3 interrogantes ¿Cuáles son las competencias organizacionales y los grados requeridos para cada una?, ¿Cuáles son las brechas existentes entre el grado requerido de competencia requerido por la organización y el de su ocupante? Y ¿Cuáles son las acciones que promueven el coaching en la gerencia? Se fundamenta en la teoría general de sistemas que apoya el coaching. La investigación es de tipo descriptiva, de campo porque toma los datos directamente de la realidad estudiada, la población es finita y usa el muestreo intencional no probabilística, las técnicas que se utilizaron fueron la revisión documental y bibliográfica y entrevista semiestructurada, por lo que no se hace necesaria validación ni confiablidad de instrumentos. Lo más destacado de las conclusiones dando respuesta a la interrogante uno es que la empresa cuenta con 7 competencias genéricas y 4 grados de desarrollo para casa una de ellas. Respondiendo la segunda interrogante se determinó que todos los ocupantes de los cargos estudiados tienen brechas en al menos dos de las competencias requeridas por la organización y que las tres con mayor presencia entre los ocupantes son: Desarrollo de Colaboradores, Iniciativa y Comunicación Asertiva. A partir de aquí se da respuesta a la tercera interrogante donde las principales acciones son asistir a cursos de coaching vivenciales que refuercen el desarrollo de conductas asociadas a las competencias con brechas a subsanar.
Palabras Claves: Competencia, Coaching, Desempeño, Gerencia.
INDICE GENERAL
Página
| Dedicatoria | IV |
| Agradecimiento | V |
| Resumen | VI |
| Índice General | VIII |
| Índice de Figura | XII |
| Introducción | 14 |
| CAPITULO I |
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| EL PROBLEMA |
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| Planteamiento del Problema | 17 |
| Objetivos de la investigación | 26 |
| General | 26 |
| Específicos | 26 |
| Justificación | 27 |
| CAPITULO II |
|
| MARCO TEÓRICO REFERENCIAL |
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| Antecedentes de la investigación | 30 |
| Bases Teóricas | 36 |
| Teoría de los Recursos y Capacidades | 37 |
| Teoría General de Sistemas | 38 |
| El Nuevo Paradigma del siglo XXI. Fundamento en la Gestión de Personas. | 44 |
| El Origen del Coaching | 50 |
| Coaching Organizacional | 54 |
| Coaching y Competencias | 55 |
| Coaching y Aprendizaje | 56 |
| Coaching y Aprendizaje Transformación | 57 |
| Coaching Organizacional y Aprendizaje Experiencial | 59 |
| Lenguaje y Coaching | 62 |
| Coaching: Teoría De La Técnica | 62 |
| Técnicas de Coaching para Directivos | 64 |
| Plan De Acción | 75 |
| Modelo de Seis Etapas Para el Coaching de Equipo | 66 |
| CAPITULO III |
|
| MARCO METODOLÓGICO |
|
| Naturaleza de Investigación | 70 |
Estrategia de Investigación | 71 |
| Población y Muestra | 73 |
| Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos | 74 |
| CAPITULO IV |
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| Análisis e Interpretación de los Resultados | 81 |
| Acciones que Promueven el Coaching | 108 |
| CONCLUSIONES | 113 |
| RECOMENDACIONES | 115 |
| LISTA DE REFERENCIAS | 116 |
INDICE DE FIGURAS
Página
| Figura Nº |
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| 1. Fórmula para el Éxito | 45 |
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| 2. Proceso del Coach Organizacional | 61 |
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| 3. Brecha de Aprendizaje | 63 |
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| 4. Ciclo de Aprendizaje por Coaching | 68 |
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| 5. Técnicas de Coaching Para Directivos | 74 |
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| 6. Organigrama de la Empresa. | 90 |
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| | | |
INTRODUCCIÓN
Los cambios tecnológicos, el desarrollo social y la propia evolución de la economía mundial trajeron consigo un ambiente de turbulencia, inestabilidad y competencia que obligó en primer lugar a las organizaciones, empresas e instituciones de carácter lucrativo a la búsqueda de soluciones ante tales fenómenos, para así dar respuestas oportunas al mercado y no desaparecer. No se evidenciaron con un carácter emergente hasta los momentos en que esa situación se manifiesta con un carácter global.
En sentido general estas organizaciones han desarrollado sus tareas y actividades sobre la base de teorías y paradigmas organizacionales y de desarrollo que fueron eficientes en décadas anteriores pero que ya hoy resultan inefectivas. De aquí que como consecuencia de las crisis, los teóricos y expertos organizacionales han adaptado viejas técnicas como la mayéutica de Sócrates, por ejemplo, y las han aplicado en el mundo organizacional, creando así nuevas tendencias y respuestas diferentes, como el coaching, logrando mejores resultados, las consecuencias de tales medidas han sido el motor impulsor para la concientización de la necesidad de un cambio y un mejor y mayor control con las situaciones que ya, desde hace algunas décadas comenzaron a afectar al resto de las organizaciones, sin distinción de tamaño o mercado en el que se desenvuelva.
Los expertos en comportamiento organizacional y profesionales de recursos humanos se ha preocupado en estas últimas décadas por convertirse en un excelente proveedor de servicios, de aquí la importancia de la presente investigación ya que está se enfoca en determinar competencias para el desarrollo del coaching como una herramienta de mejora gerencial, esto a través de la revisión documental y bibliográfica que proveyó al investigador, la información necesaria para el cumplimiento del objetivo general de la misma.
El estudio identificó 7 competencias genéricas en la empresa objeto de estudio, cada una de las cuales se encuentran bien definidas por la organización y que cuenta con 4 grados de desarrollo para cada una de ellas.
Las nuevas tendencias organizacionales como es el desarrollo por competencias y el coaching organizacional surgen como herramientas para favorecer el optimo desempeño de las funciones de los trabajadores, por lo que son una solución al momento de acortar las brechas existentes entre el grado en que requiere la organización que los trabajadores tengan desarrollada una competencia determinada y el grado en el que realmente la tienen desarrollada.
En la investigación se determinaron las brechas que tienen los ocupantes de los cargos estudiados en las 7 competencias identificadas, es decir, en qué grado tienen desarrolladas cada una de estas competencias y en qué grado deberían tenerla para el optimo desempeño de sus funciones. Esto se logró mediante la aplicación de la evaluación 360, realizada por la empresa en abril del año en curso para fines de la evaluación anual de desempeño, y que tuvo a bien compartir para la presente investigación.
Todo esto con la intención de que una vez determinadas las brechas existentes se puedan tomar acciones correctivas oportunas y alineadas a la organización, logrando favorecer el desempeño de los trabajadores y solventando la problemática existente en la empresa objeto de estudio, la cual se centra en que hay una ruptura entre los niveles de gerencias medias y altas y la base, una ruptura comunicativa.
Con esta investigación se logran conocer las razones de esta problemática para plantear igualmente acciones correctivas de las mismas.
La formación por competencias, es un proceso de aprendizaje donde se desarrollan o potencializan competencias actitudinales especificas a los trabajadores, las cuales favorecen la productividad y el desempeño general de la organización a la cual pertenecen.
La gran ventaja del coaching es que termina siendo no solo una herramienta competitiva para aplicar en el desempeño de las actividades inherentes al trabajo, sino que favorece la vida personal de todos aquellos que se han formado en esta herramienta y que la apliquen en su día a día. Constituyéndose en una relación ganar-ganar, gana la empresa ya que mejora su productividad, y ganan los trabajadores ya que potencializan sus competencias actitudinales.
En este sentido el trabajo consta de cuatro capítulos, el primero de ellos referido al planteamiento del problema donde se pone en evidencia la situación actual de la organización mostrando además de esta problemática, los objetivos de la investigación y el por qué es importante la realización de la misma, su justificación.
En el segundo capítulo se muestran antecedentes, las bases teóricas y referenciales bibliográficas que sustentan la investigación, donde se muestran algunos conceptos de competencias y además varios modelos de plan de acción de coaching. El tercer capítulo señala la metodología utilizada detallando el tipo de investigación, población y muestra y técnicas utilizadas en la presente investigación (revisión documental y bibliográfica y entrevista semiestructurada).
Adicionalmente cuenta con un cuarto capítulo en el que se muestran los resultados de investigación acciones para promover el coaching como una solución tangible a la problemática organizacional. Finalmente cierra con conclusiones, recomendaciones y una lista de referentes bibliográficos que fueron de gran aporte para la investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento Del Problema
El mundo de los negocios actualmente se desenvuelve en un entorno de constantes cambios, y está pareciera ser la dinámica que regirá en los próximos años, tanto la vida personal de los trabajadores, como la de las organizaciones, por lo que ambas (personas y organizaciones) desarrollan sus actividades y viven su día a día expuestos constantemente a la incertidumbre de dejar de estar a la altura de las necesidades demandadas por la sociedad y resultar ineficientes.
Por lo tanto, la efectividad de sus acciones en las organizaciones se ve comprometida, esto, al no estar cónsonas con las necesidades del mercado, de acuerdo a lo planteado por Ibañez y Catillo (2011:2) donde destacan que “en la actualidad se han registrado discrepancias entre las necesidades de la sociedad y los beneficios que se esperan del talento humano”.
Lo que antes resultaba garantía de éxito para las organizaciones pierde su poder, incluso repetir ciclos que fueron exitosos en el pasado, ahora quedan en la obsolencia, ya no es suficiente con organizaciones que cuidan sus procesos productivos y que se rigen con enfoques de jerarquías piramidales y burocráticos, dejan de dar resultados, las teorías del Taylor-fordismos pasan a ser sustituidas por la cultura toyotista, donde las organizaciones tienen su foco en el cliente, y le dan gran importancia a la calidad del servicio que prestan y mantener motivado al recurso humano de su organización, convirtiéndose en organizaciones más productivas.
Así, se tiene que las organizaciones no son más que el reflejo de su gente, su productividad y éxito, o su ineficiencia y fracaso se deben a un conjunto de acciones realizadas por cada uno de los miembros que la conforman; de allí la importancia de transformar el tipo de observador que son los trabajadores de la organización en observadores sistémicos, es decir, trabajadores con una visión global de la organización, que sean capaces de tomar decisiones basados en el todo y el fin último de está, y no en las particularidades de un área o departamento, y así, puedan prever las consecuencias e impacto de sus decisiones, no solo las inmediatas, sino en el tiempo. Este último aspecto es lo que proporciona el plus del aprendizaje organizacional.
Ello evidencia la importancia de contar con trabajadores que tengan una visión global de la organización, decisiones individualistas pueden llevar a cometer errores de los que no se está consciente. Cada vez es más necesario facilitar herramientas que potencialicen el óptimo aprovechamiento de las competencias de los trabajadores y como respuesta a esto, el presente trabajo de investigación, propone la utilización del coaching como herramienta potencializadora de las competencias, dada su comprobada eficiencia.
Cejas, citada por Ibañez y Castillo (2011) señala:
La formación por competencias se centra fundamentalmente:
…en la construcción de discursos que se orientan a impulsar el saber, no obstante, las nuevas modalidades educativas reúnen objetivos claros y definidos del proceso, que implican la demostración del Saber conocer (conocimientos), en el Saber Hacer (de las competencias) y en el Saber Ser- las Actitudes- (compromiso personal-en el Ser), lo que determina la formación como un proceso que va más allá de transmitir saberes y destrezas. (p.3).
De acuerdo a lo anterior, Tobón citado igualmente por Ibañez y Castillo (2011:3) manifiesta que “la formación de competencias por su complejidad es una responsabilidad que debe asumir tanto las instituciones educativas, como también el sector laboral-empresarial, la familia y el propio individuo”.
De esta manera se observa la importancia que tiene la formación por competencias y su desarrollo dentro de las organizaciones, es una labor que como bien señala Tobón, no solo corresponde a las instituciones educativas, sino que debe ser un compromiso mutuo entre el trabajador y la organización, ya que de lo contrarío sería difícil alcanzar los resultados óptimos en el uso de esta herramienta organizacional, que evidentemente favorece la vida personal de cada trabajador en la que sea aplicado.
El coaching, surgió en la década de los años noventa, como un fenómeno empresarial, que se destaca por lograr cambios significativos en las organizaciones, partiendo de su gente, por lo que ahora se establece como una herramienta importante de desarrollo administrativo para los trabajadores de las organizaciones, en particular ha estado orientado a aquellos que se encuentran en puestos estratégicos, líderes de equipos, de proyectos, gerencias medias en adelante.
Por lo tanto el coaching es una herramienta cuyos principios más básicos son la observación y el lenguaje verbal, por lo que se plantea como una solución innovadora y flexible para el problema que presenta la organización objeto de estudio, el cual se plantea más adelante en este capítulo. Está herramienta (el coaching) es resultado de varios conceptos y teorías humanistas, con orígenes que se remontan hasta Sócrates con su método de Mayéutica, buscando que sus interlocutores pensarán y encontraran por si mismos las respuestas a sus interrogantes. Y se fundamente lo que busca o su fin último es el desarrollo de competencias, que es parte importante del problema de la organización objeto de estudio como se evidencia más abajo.
Para efectos de está investigación, se ha tomado la definición de coaching publicada por la Sociedad Francesa del Coaching SF Coach, citada por Ravier (2010: s/p), que señala: “el coaching es el acompañamiento de personas o de equipos para el desarrollo de sus potenciales y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales”. Otra definición importante para la presente investigación es la de Coach hecha por Barrón (2010:2) “La mejor traducción de coach podría ser “facilitador de crecimiento”. Según este concepto la labor de un coach: facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe hacer, ni cómo hacerlo, ya que esto es algo que la persona descubre por si sola en sus sesiones de coaching. “El coah cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que él mismo encuentre sus respuestas. Solo cuando descubrimos el camino, estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo”.
Partiendo de la definición de coach dada anteriormente, donde se entiende que es un facilitador de crecimiento, se puede visualizar que representa una excelente herramienta que facilita el proceso de adaptación a los constantes cambios por parte de los trabajadores, y además amplia su visión, dándoles los recursos necesarios para anticipar los cambios y ver oportunidades de crecimiento en ellos. Un aspecto clave en el presente estudio, ya que es lo que se busca en la organización objeto de estudio, facilitar la adaptación al cambio por parte de los trabajadores.
La organización objeto de estudio ha estado trabajando con sistemas basados en competencias, tanto para la selección del personal como para la evaluación del mismo, teniendo identificadas las competencias organizacionales comunes a todos sus trabajadores y los grados en los que debe poseerla según el perfil del cargo.
Sin embargo, una vez que identifican si un candidato posee la competencia en el grado mínimo requerido por el cargo, en el proceso de selección, luego de su ingreso ya no se le hace seguimiento para verificar que éste desarrolle estas competencias y alcance su máximo rendimiento, solo se aplican evaluaciones de desempeño una vez al año, lo cual supone mucho tiempo para su evaluación y no existe garantía de que logre desarrollar sus competencias a un mejor grado para el desempeño de sus actividades.
Hasta ahora, esta organización se ha mostrado capaz de adaptarse al entorno al cual se enfrenta y responder a sus necesidades, manteniéndose siempre en buenos niveles competitivos dentro del segmento en el que se desenvuelve, sin reportar pérdidas financieras significativas o posicionamiento del mercado. Sin embargo, G.A. (entrevista personal, Abril 20, 2011) expone que la situación a la cual se enfrenta la organización es que los trabajadores presentan resistencia a asumir el cambio de cultura que está dándose en la organización por parte de la directiva, liderado por el área de recursos humanos, siendo crítica en los niveles supervisorios mas bajos y operativos del personal, y aún cuando ya esta estrategia de desarrollo organizacional (DO) basado en competencias viene trabajándose en la organización hace poco menos de 2 años, aún se encuentra resistencia en dichos niveles, siendo este un problema propio de la organización.
Adicionalmente G.A. en la misma entrevista añade que esta resistencia quedó evidenciada en los resultados de la evaluación del clima organizacional, donde según expresó la entrevistada (jefe de personal de desarrollo organizacional), que es quien se encarga de estos procesos, en los niveles bajos de la organización no han logrado llegar e involucrar a los trabajadores en este proceso de desarrollo que están realizando, expresaron en la evaluación de clima no sentirse involucrados y no estar enterados de estas reestructuraciones, por lo que el problema de la organización está en cómo ayudar a la gerencia a bajar esta información y producir el efecto en cascada deseado.
La empresa ha invertido en capacitaciones a todos los niveles de la organización, principalmente en el fortalecimiento de las competencias de sus líderes con la intención de que estos puedan desarrollar equipos de alto desempeño, la investigación plantea descubrir que está sucediendo arriba en la gerencia que esta información no logra bajar, evitando el resultado deseado.
Además a lo anterior se suma el hecho de que el desarrollo implantado por la organización se hizo ya teniendo los ocupantes de los cargos por lo que al momento de levantar los perfiles de los ocupantes, estos quedaron con brechas, dado que en la descripción se expresa el deber ser para el optimo desempeño del ocupante en sus actividades laborales, sin embargo, por lo que han tenido que fortalecer sus competencias para nivelarlos a la descripción y aún cuando tienen más de dos años haciendo no han logrado cubrir estas brechas.
Lo anteriormente expuesto conlleva al desarrollo de esta investigación, la cual tiene como objeto determinar las competencias para el desarrollo del coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal en los niveles de gerencia media y alta, con la finalidad de disminuir las brechas existentes en una herramienta, como lo es el Coahing, la cual permitirá potencializar el desarrollo de competencias actitudinales, a fin de mejorar el desempeño de los trabajadores en la organización, en particular aquellos que se encuentran en puestos estratégicos (gerencias medias y altas), en forma vivencial, para lograr mejorar este rendimiento, haciendo a sus trabajadores más eficaces y versátiles ante los cambios.
En el nuevo esquema en el que se desenvuelven las organizaciones de hoy, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que éstos hagan lo que el supervisor o directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad de quien lidera el equipo, que quienes trabajan para él, hagan todo cuanto les sea posible para alcanzar los objetivos planteados y que sean capaces de promover soluciones y propuestas tan innovadores que incluso resulten desconocidas al supervisor o director. Así estaría logrando optimizar el potencial de su equipo.
Ello modifica por completo el rol del directivo. Bajo el antiguo esquema donde se dirige a través de órdenes e instrucciones, solo se aseguraban los desempeños mínimos para mantener el funcionamiento normal de la organización, ya que especificaban solo lo que no debe dejar de hacerse. De esta manera no se estimulan los más altos desempeños por parte de los trabajadores, ni generar aportes valiosos que puedan ocasionar cambios internos significativos a través de ideas novedosas.
Un rasgo importante es que los trabajadores de las organizaciones tienen la necesidad de subordinar su actuar al cumplimiento de los objetivos organizacionales, evidentemente, dado que no son estos quienes de manera individual definen sus acciones, es la organización a través de su misión, visión y objetivos por los procedimientos que tiene instituidos, quien debe definir las acciones de los mismos, y la organización objeto de estudio no es la excepción de esto. Las acciones individuales quedan así enmarcadas dentro del sistema de la organización y se encuentran determinada por la estructura de la misma.
Es por esto que los cambios en las estructuras organizacionales resultan comunes para modificar el comportamiento individual de los trabajadores, y en ocasiones se ven acompañados de programas de capacitación individual. Esto se debe a que la capacitación individual, por si sola, muchas veces resulta ineficiente para lograr cambios de comportamiento si éstos no se acompañan con los cambios estructurales correspondientes, es decir, una cosa va de la mano con la otra, como ya se menciono anteriormente, los trabajadores se comportan generalmente según la estructura que los rige. Como destaca Echeverria (1998:9) “Si la estructura no es congruente con los cambios que se buscan introducir a través de la capacitación, los comportamientos seguirán alineados con la estructura y la capacitación no producirá resultados significativos”. El mismo autor más adelante señala que “esta es, una de las razones de la gran debilidad que históricamente han mostrado muchos programas de capacitación como herramientas de aprendizaje organizacional. Sus objetivos de transformación individual chocan contra las barreras que impone la estructura del sistema”.
La organización objeto de estudio ya pasó por este cambio en su estructura, redefinió sus valores, misión, visión y objetivos, y lo acompañó todo con nuevos programas de capacitación alineados al desarrollo organizacional que desean lograr, es decir, basado en competencias, sin embargo singuen mostrando brechas significativas en los niveles de gerencias altas y medias en los resultados de sus evaluaciones anuales de 360, esto hace deducir que la formación dada a la gerencia no ha sido suficiente o no ha sido la adecuada, puesto que siguen sin poder desarrollar las competencias de la organización en los grados requeridos por el perfil del cargo para poder guiar a sus equipos con éxito por este nueva cultura que implanta la organización, a través de su DO.
La presente investigación partiendo de que existen estas brechas en los lideres de la empresa, luego de determinar cuáles son estas competencias comunes a la mayoría y que tienen mayor impacto en su desempeño, para que a través del desarrollo de coaching como una herramienta nueva para la organización y de comprobada trayectoria en el sector organizacional y especialmente de servicios, les sirva de guía para disminuir las brechas y en consecuencia tener un mejor desempeño de sus funciones.
Según Michael Hammer, citado por Echeverria (1998), señala:
se convierte en un “coach". Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo. (p.9)
Lo antes expuesto evidencia lo que son hoy en día las funciones de los líderes en las organizaciones y es por lo que se hace cada vez más necesario contar con un programa de coach en las organizaciones. Y es porque los líderes de las organizaciones en la actualidad poseen competencias de coach que la investigación sugiere el Coaching como solución para mejorar el desempeño.
De igual manera el autor señala:
"en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas”. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización" y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. (p.9)
Esto evidencia que de no estar preparados para asumir el cambio serán serios los problemas que deberán enfrentar las organizaciones, y tendrán el poder aquellos que cuenten con una visión global para saber tomar decisiones eficaces previendo las consecuencias y posean las competencias de facilitador del desarrollo para sus equipos de trabajo.
La relación más clara entre competencias y coaching es que este último es una herramienta potencializadora de las competencias, es decir el coaching es una de las herramientas para el desarrollo de las competencias actitudinales específicas en las personas; y a su vez su relación con el desempeño es que al desarrollar las competencias en las personas, estás dispondrán de actitudes y acciones que favorezcan el éxito de sus objetivos, ya que no solo conocerán cual es su objetivo sino que saben cómo lograrlo.
Así queda evidenciado que el coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización, como herramienta para el desarrollo de competencias, ya que elimina las barreras que le impone al aprendizaje individual y transciende los límites del aprendizaje tradicional.
Con esta nueva dinámica de las organizaciones, las competencias del líder coach como la comunicación asertiva, solución de problemas, iniciativa, visión integral, motivar e influir en los demás, por ejemplo, resultaran decisivas para el personal de puestos estratégicos como los que se encuentran liderando equipos de trabajo.
Teniendo estas competencias el trabajador tendrá la capacidad de cuestionarse constantemente y autoevaluar sus resultados, percibiendo las bajas en el desempeño de su equipo y suyas propias, con esto podrá fijar nuevas metas y tendrá mayor facilidad para resolver cualquier situación que este limitando la posibilidad de mejores resultados en el equipo.
De esta manera el propósito investigativo se centra en determinar competencias para del coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal de la gerencia media y alta, a fin de disminuir las brechas existentes entre el grado de competencia requerido por el cargo y el que posee el trabajador.
No sin antes plantearse las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las competencias organizacionales de la empresa objeto de estudio y cuáles son los grados requeridos cada cargo?, ¿Cuáles son las brechas existentes entre el grado de competencia requerido por el cargo y el que posee su ocupante? Y finalmente ¿Cuáles son las acciones que promueven el coaching en la gerencia media y alta de la organización objeto de estudio?
OBJETIVOs DE LA INVESTIGACIÓN
General
Determinar competencias para el desarrollo del Coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal de los niveles gerenciales medios y altos, a fin de disminuir las brechas existentes entre el nivel de competencias requeridos para el cargo y el que posee el trabajador.
Específicos
- Identificar las competencias organizacionales y los grados requeridos para cada cargo.
- Determinar las brechas existentes entre el grado de competencia requerido por el cargo y el que posee su ocupante.
- Señalar acciones que promuevan el coaching en la gerencia media y alta de la organización objeto de estudio.
Justificación
El presente trabajo busca apoyar la línea de investigación de Gestión de las Personas de la Maestría de Administración del Trabajo y Relaciones Laborales del Postgrado de FaCES de la Universidad de Carabobo. Con el fin de diseñar propuestas innovadoras ante un entorno cada vez mas cambiante y que afecta sin distinción a las organizaciones, por eso esta investigación tiene como propósito determinar competencias para el desarrollo del coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal de los niveles gerenciales medios y altos, a fin de disminuir las brechas existentes entre el nivel de competencias requeridos para el cargo y el que posee el trabajador. Todo esto para poder mejorar su desempeño en el cumplimiento de sus funciones, facilitándoles las herramientas del coaching.
Como han demostrado estos tiempos las empresas que no se adaptan a estos cambios perecen o incluso los directivos y líderes que no logran incorporarse a estos cambios y transformarlos en oportunidades de crecimiento para ellos y sus equipos, bien terminan fuera de la organización o con altos grados de frustración, convirtiéndose en personas ineficientes y de grande pérdidas financieras para la organización. Esto ocurre porque los trabajadores con dichas responsabilidades no logran identificar el verdadero problema y en consecuencia no saben cómo actuar y sucumben varias veces ante él.
Esta problemática plantea la necesidad de determinar cuáles son esas competencias en las cuales poseen carencias y que es necesario fortalecer, ¿por qué la presente investigación sugiere el coahcing como una solución a la problemática? Pues porque el coaching como se explico anteriormente en el problema es una herramienta potencializadora de las competencias y además porque tiene un principio y un fin y sus resultados son medibles, lo que la hace una herramienta confiable, existen diferentes modelos que se adaptan a las empresas según sus necesidades, por lo que la flexibilidad es una de sus ventajas. De allí su utilidad.
Por otro lado esta investigación sirve de referente para todas las demás organizaciones de servicios a nivel nacional e internacional, cuando deseen implantar una herramienta como la que se propone o cuando se estén evaluando introducir cambios para el desarrollo de la organización, podrán evaluar los resultados de la presente investigación y ver aplicabilidad en sus empresas; como los estudios realizados en otros países han servido de apoyo para concebir esta temática y buscarle soluciones mediante la aplicación de instrumentos confiables que busquen arrojar respuestas y soluciones factibles y aplicables a las organizaciones.
Al respecto KarlinSloan citado por Barrón (2010), plantea sí es efectivo el coaching, desde un punto de vista rentable, y señala:
“Coach internacional”, se comenta un estudio donde se probó que el coaching obtiene 5.7 más beneficios que la inversión involucrada en hacerlo. Aproximadamente 40% de empresas de FORTUNE 500, las más grandes de EEUU. ya usan el coaching como un proceso formal de formación de líderes. Según Sloan, la empresa bancaria Capital One invierte más de cinco millones de dólares anuales en coaching, encontrando que por cada gerente que tiene un coach, mejora el desempeño de nueve del personal en la organización. Invertir en coaching es rentable. (p.11)
Con esto se evidencia la rentabilidad de esta herramienta de comprobada eficiencia, lo que hace lógico guiarse hacia el diseño de esta propuesta como la solución más rentable y eficaz para la organización. Partiendo del principio de que si los trabajadores no modifican la manera cómo actúan, tampoco se modificará el actuar de la organización, así es de simple la problemática organizacional y por lo que se busca generar una propuesta que parta de generar cambios en la persona y se traduzcan finalmente en cambios favorables para la organización.
Es importante además que los trabajadores cuenten con herramientas que le faciliten el desempeño optimo de sus funciones, ya que cuando un trabajador no sabe cómo abordar una situación y siendo líder de equipo no sabe hacia dónde orientarlos o no sabe dar respuestas oportunas y acertadas a la problemática que se le plantea, está afectando la productividad y el clima emocional de la organización, lo cual acarrea efectos negativos para la misma. Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching como una posibilidad cuando la situación que se presenta es un problema que creen que no son capaces de resolver y que además pareciera no tener solución. Esta es la importancia que tiene para el investigador este trabajo, ofrecer soluciones definitivas, innovadoras y rentables a estas que se presentan en todas las organizaciones y particularmente en los trabajadores con equipos a cargo.
CAPITULO II
Marco Teórico Referencial
Con el propósito de proveer un conjunto de soportes y referencias que contribuyen a conformar una base sólida para el presente trabajo de investigación, se estructuró un marco teórico que presenta características muy peculiares en función del tipo de investigación en cuestión.
Se presentan los respectivos antecedentes de la investigación pautada. El marco teórico incluye entre otros aspectos la revisión de los trabajos enfocados hacia el estudio de coaching como herramienta potencializadora de las competencias del personal y que favorece la productividad de las organizaciones lo cual significa un gran aporte a la investigación que se realiza, referentes teóricos que vienen a explicar cuál es la teoría en la que se basa la presente investigación y las bases teóricas, que muestran al lector los fundamentos bibliográficos de la investigación centrándose en dos puntos clave que son: las competencias y el coaching.
Antecedentes de la investigación:
La presentación de los antecedentes de la investigación se refiere a los trabajos realizados recientemente en Venezuela, y que sirven para sustentar la realización de la investigación.
A continuación se presentan algunas breves características de las investigaciones realizadas a nivel nacional en materia de coaching y gestión por competencias en diferentes sectores productivos de la sociedad, con la finalidad de darles bases sólidas a esta investigación. Las mencionadas referencias solo cubren los últimos diez (10) años, debido a que se quiere actualidad en lo que se refiere a los antecedentes para el trabajo.
La primera de las referencias que sirven de marco para el trabajo corresponde a Alvarez (2002), quien realizó un trabajo de investigación local realizada para optar al título de Magister en Educación de la Universidad de Carabobo, titulado “COACHING: Una estrategia para el aprendizaje efectivo”, y cuyo objetivo general es determinar que el coaching es una estrategia de enseñanza para lograr un aprendizaje efectivo.
El autor guio su investigación hacia la aplicación del coaching como práctica pedagógica para lograr el aprendizaje efectivo, demostrando que él éxito genera otros éxitos y eleva la autoconfianza que conduce a grados elevados de motivación y desempeño de muchas tareas, con el fin de preparar individuos para un mundo cambiante capaces de enfrentar situaciones nuevas, para lo cual hizo un estudio experimental, tomando como muestra los alumnos de sexto grado de la Unidad Educativa Fundación Ebenezer 2000, utilizando un pretest y un postest para recoger la información de la población objeto de estudio, y así comprobar sus hipótesis, demostrando que hubo un progreso en el grupo experimental al que se le aplicaron herramientas de coaching, obteniendo un mejor rendimiento que el grupo que conto solo con educación tradicional.
Está contribuye a la presente investigación porque abordar el tema de coaching como una herramienta para desarrollar habilidades en los estudiantes que les permitan lograr un aprendizaje eficaz, justifica la importancia de la presente investigación ya que demuestra que los individuos de son favorecidos con coaching mejoran su desempeño en las labores que les son asignadas, que es parte del objetivo de esta investigación, mejorar el desempeño de los trabajadores. Sus resultados evidencian la efectividad de la herramienta y ayudan a justificar porque el coach surge como solución para cubrir brechas de competencias.
Siguiendo con las investigaciones locales se tiene a Capello (2003) con su investigación para optar al título de Magister en Gerencia Avanzada de Educación, en la Universidad de Carabobo, la cual fue titulada “Plan Estratégico Gerencial Basado en el Coaching Dirigido al personal Directivo y Docente para formar Equipos de Calidad en el Grupo Escolar Mariara”; cuyo objetivo general fue diseñar un plan estratégico gerencial basado en coaching en el personal directivo y docente para formar equipos de calidad en el Grupo Escolar Mariara.
Lo más resaltante de esta investigación es que sustenta su investigación en teorías del comportamiento organizacional, partiendo del impacto que tienen los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento de las organizaciones. Es una investigación de campo, no experimental enmarcada dentro de un proyecto factible. Su colectivo estudiado está conformado por cuarenta y nueve (49) docentes y tres directivos. Utilizando como método para recolectar la información un cuestionario con una escala tipo Likert, los resultados fueron presentados de forma porcentual. Concluyendo que es necesario implantar un plan estratégico gerencial basado en coaching, y así lograr formar equipos de calidad, guiados con un estilo de liderazgo definido, ya que al no contar con un liderazgo definido por los directivos es la razón por la que los docentes objetos de estudio no se muestran motivados y no es posible el formar equipos de trabajo de calidad y en armonía. Así pues contribuye en la presente investigación en su metodología ya que ambas coinciden en que su muestra es intencional no probabilística, está dirigida a los líderes de su organización, que en este caso son los docentes y dirección del colegio Grupo escolar Mariara.
Para el 2007 se tiene a Cedeño cuya investigación tituló “Modelo de Desarrollo de Competencias a través de Rutas de Conocimiento que Permitan Mejorar las Habilidades y Destrezas de los Empleados de la Empresa Caso de Estudio”, para optar al título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, de la Universidad de Carabobo; y cuyo objetivo general fue diseñar un modelo de competencias a través de rutas de conocimiento que permitan mejorar las habilidades y destrezas de los empleados, la investigación fue descriptiva y de campo ya que tomo datos directos de los hechos; basó su investigación en una nueva realidad económica y condiciones cambiantes del entorno, donde las empresas se preguntan las competencias con las que deben contar sus trabajadores y en qué forma pueden desarrollarlas; es por esto que su propuesta fue concebida como un proceso educacional aplicado de forma sistémica para que las personas aprendan en función de los objetivos definidos por la organización.
Concluyeron que existe una necesidad real de crear empleados mas integrales y capaces de hacer frente a las diferentes situaciones que se les presentan. Esto le facilitó al investigador desarrollar un programa de desarrollo de competencias, basado en rutas de conocimiento que respondiera a esta necesidad. Esta investigación sirve de aporte a la actual principalmente el planteamiento del problema ya que ambas coinciden en que tienen que desarrollar competencias para poder mejorar el desempeño de los trabajadores y sugieren como solución idónea el coaching, no solo porque les permite mejorar su desempeño laboral sino también plantea su impacto en su vida personal.
La autora Niebles (2008) con su investigación “Coaching Organizacional como Estrategia de Comunicación en el Manejo de las Relaciones Interpersonales Dirigido a Directivos y Docentes”, realizado para optar al título de Magister en Gerencia Avanzada de la Educación en la Universidad de Carabobo. El objetivo de la investigación consistió en proponer una herramienta que mejorará la comunicación entre el personal docente y directivo de la institución objeto de estudio, así desarrollar una visión compartida para el logro de metas organizacionales.
La investigación fue un proyecto factible y concluye que aún cuando el personal se siente altamente identificado con la organización a la hora de formar equipos en pro del desarrollo de nuevas propuestas se presentan ante el hecho de que no sienten que su trabajo es tomado en cuenta, por lo cual no les interesa participar en comisiones para proyectos del plantel, por lo que el autor recomienda se utilice su propuesta de coaching como respuesta a la falta de comunicación, trabajo en equipo, motivación y liderazgo, según los resultados expresados por el investigador.
Esta investigación es de gran aporte al presente trabajo de investigación ya que esta concluye que el coaching es una herramienta idónea a la hora de desarrollar competencias como comunicación, trabajo en equipo y liderazgo, recordando que una de las competencias con las que más brechas presenta la empresa objeto de estudio es comunicación asertiva como se observa en el capitulo cuatro de la presente investigación.
En el 2009 el autor Alonso con su investigación titulada “Un Enfoque de Gestión Pública Municipal Inserto en el Paradigma del Coaching Gerencial en las Alcaldías de los Municipios: San Diego, Valencia y Libertador del Estado Carabobo.”Para optar al título de Magister de Administración de Empresas en la Universidad de Carabobo; esta investigación tuvo como objetivo general estudiar el impacto del coaching gerencial en la gestión pública municipal, centrándose básicamente en los problemas internos y externos de estás. La investigación fue de tipo descriptiva, a nivel documental y de campo, estableciendo a modo de conclusión que el coaching gerencial, le permitiría a los directivos y otros líderes de las alcaldías de los municipios objetos de estudio, aprender de forma efectiva y eficaz a manejar equipos, mejorar la comunicación, tener una visión global, incentivar el sentido de pertenencia de los trabajadores, entre otros, y de esta manera mejorar sus resultados ante la comunidad. Siendo un gran aporte a la presente investigación desde el punto de vista de antecedentes ya que sustenta el coaching como una herramienta para mejorar el desempeño de los trabajadores y la solución de problemas que se les presenta a los trabajadores en su día a día laboral.
Otra Investigación conveniente para resaltar fue la de Zurbarán (2009) titulada “Diseño de un Modelo de Administración del Capital Humano Basado en Gestión por Competencias Orientado a la Atención al Cliente del Sector Automotriz del Estado Carabobo” para optar al título de Magister en Administración de Empresas en la Universidad de Carabobo. El propósito de esta investigación además de hacer una propuesta fue determinar la existencia de la necesidad de un diseño de un modelo administrativo del capital humano, basado en los principios de la gestión por competencias, con el fin de sustituir los esquemas tradicionales, orientado principalmente a los directores de este sector productivo.
El tipo de investigación fue descriptiva y de campo y concluyó en que es necesario alinear toda las estructura organizacional a los objetivos que tiene la empresa y así desarrollar al personal en la misma dirección, esto lo hace el autor a través de una propuesta de modelo de gestión por competencias. Constituyendo un valioso aporte a la presente investigación desde el punto de vista metodológico por ser igualmente descriptiva y de campo y utilizar la revisión documental y bibliografía como una valiosa técnica de recolección de la información.
Además fundamenta el desarrollo de competencias a través de la herramienta del coaching, teniendo en cuenta que la organización objeto de estudio trabaja por competencias y paso ya por una reestructuración organizacional que viene a formar parte de las conclusiones de la investigación antes mencionada.
Entre los internacionales es importante señalar una investigación de Barrón (2010), docente investigador y doctor en ciencias contables y empresariales, quien publicó un artículo titulado “Más Allá del Liderazgo Empresarial: El Coaching.” esta se fundamento en definir la herramienta del coaching, su evolución en el tiempo y su rentabilidad, evidenciando en sus estudios que cada vez es mayor la tendencia de las corporaciones globales, adoptar esta herramienta como vehículo para el desarrollo de competencias de sus “senior managers” o gerentes de primera y segunda línea. Y evidencia que el Coach obtiene 5.7 más beneficios que la inversión involucrada en hacerlo. La investigación fue de tipo documental y concluyó que el coaching ayuda a modelar conductas y a la persona coachada o el coachee lo beneficia en todos los aspectos de su vida, no solo laboralmente. Siendo de aporte incalculable a la presente investigación, ya que confirma la confiabilidad y rentabilidad de los resultados de aplicar coaching en las organizaciones, beneficiando no solo a la organización que lo aplica sino a los trabajadores que se constituyen con la herramienta del coach, estableciendo relaciones de ganar-ganar.
Referentes Teóricas
Teoría De Los Recursos Y Capacidades
Está teoría permite identificar cuáles son los recursos y capacidades de una empresa que la diferencian de otra. Que es lo que la destaca, cuáles son esos factores diferenciadores. El desarrollo de los recursos y capacidades se debe a la necesidad de las organizaciones de encontrar una ventaja competitiva.
Según Cejas y Grau (2007:s/p), destacan “el estudio de recursos y capacidades se centra en la base que facilita la generación de distintas ventajas competitivas, tanto basadas en costes como en diferenciación.”
Teniendo en cuenta la teoría de los recursos y capacidades, se entiende que los recursos son el elemento básico para la creación de las capacidades y a partir de ellas, de las ventajas competitivas. Toda esta visión facilita el entendimiento del desarrollo de capacidades que se transformen en ventajas competitivas para la organización, particularmente la capacidad de aprendizaje del individuo.
Por lo que, partiendo de esta idea las organizaciones logren alcanzar una cultura del aprendizaje y el desarrollo de competencias del recurso humano, estarán más cerca de alcanzar el éxito en su desempeño organizacional y de destacarse en su nicho de negocio, ya que siempre se encontrarán buscando nuevos retos y superándose continuamente.
Teoría General de Sistemas
Otra teoría que es importante destacar en esta parte de la investigación es la teoría general de sistemas de Bertalanffi, que expresa que el todo es más que la suma de sus partes; hay que conocer las competencias de los trabajadores de la organización para poder determinar las competencias de la organización.
A pesar de que esta teoría nace dentro del ramo de la biología, es al mundo organizacional a quien le da respuesta ya que logra demostrar que las organizaciones son entes dinámicos, que viven de las interrelaciones y crecen, alimentándose de la retroalimentación.
En que radica su aporte o su importancia en la presente investigación pues en que las organizaciones por ser un sistema abierto como explica la teoría son capaces de aprender a través de las personas que la conforman, el coaching viene a representar un insumo (una entrada) en las empresas que lo aplican y los resultados que de este se generen son la salida, tiene un proceso y es medible y cíclico, como el coaching trabaja es en el desarrollo de competencias pues los resultados se miden evaluando las competencias y determinando las brechas antes y después de aplicarlo.
Otra similitud es que el coaching también trabaja con la retroalimentación como parte vital de su proceso, para poder cerrar su proceso cíclico, que consiste en observar, pensar, actuar y reflexionar, y es aquí donde se genera el aprendizaje al ver los resultados se puede determinar si fue o no favorable y qué hacer para mejorarlo o mantener según el caso e iniciar nuevamente el ciclo. Además se apoya en el aprendizaje vivencial (a través de la experiencia) y así según los resultados obtenidos poder observar las realidades desde diferentes perspectivas.
Un discípulo fiel a la teoría general de sistemas y que realiza un importante aporte es Peter Senge con su idea del aprendizaje continuo, las organizaciones que aprenden, esta es una de las ideas de las que se alimenta el coaching como herramienta, apoyada además de otras corrientes igualmente humanista que se detallan en las bases teóricas de la investigación.
Bases Teóricas
En esta parte de la investigación surge como resultado de una exhaustiva revisión bibliográfica que viene a constituir los fundamentos teóricos de la presente investigación, desarrollando en esta parte que es formación por competencias, cual es su propósito, a que necesidades responde, que es coaching, modelos de coaching, el aprendizaje transformacional y el coaching, el lenguaje y el coahcing, como aspectos más relevantes, dado que estas factores medulares del coaching.
Cejas y Grau (2007:s/p), expresan que “todos los cambios y transformaciones existentes en el campo laboral, económico y social, repercuten tanto en la empresa como en los trabajadores”; y es aquí donde radica la importancia del valor que le asigna cada organización a su recurso humano, este mismo autor expresa al respecto “en la medida en que la organización potencialice las competencias y el desarrollo de su personal en esta misma medida las empresas podrán perfilar sus estrategias competitivas, de cara a una estrategia de recursos humanos que responda a las exigencias del entorno global.”
Esta visión solicita a la empresa, estrategias de personal altamente efectivas y además que se vinculen a la realidad actual. Factores como el liderazgo, la integración y la cultura organizacional, y el desarrollo de competencias son los que determinan la competitividad de una organización u otra.
En las últimas décadas ha habido un despertar en las organizaciones acompañado de un conjunto de teóricos y planteamientos que han logrado crear conciencia de la importancia del talento humano dentro de las organizaciones, dejando atrás la visión taylorfordista y abriendo cada vez con mayor facilidad, paso a las culturas orientales como el toyotismo. Así dan cada vez mayor valor a la formación y desarrollo dentro de las organizaciones, ampliando las capacidades y recursos de los integrantes de sus organizaciones, convirtiéndose esto en una ventaja competitiva tanto para las organizaciones como para sus miembros. Esto se refleja en la formula:
Figura 2.
Formula Para El Éxito
COMPETENCIAS+HABILIDADES+CONOCIMIENTO+CUALIDADES
ÉXITO
Fuente: Cejas y Grau 2007.
En la pasada década de los noventa no se hacían indispensables las competencias dentro de los perfiles de cargo de las organizaciones, hoy en día la tendencia cambia y las empresas orientan la gestión de recursos humanos hacia una gestión de conocimientos y capital intelectual, cada vez son más las organizaciones que invierten en formación y desarrollo de su personal, reconociendo la importancia de este recurso para alcanzar el éxito organizacional.
Así, en estos tiempos tan cambiantes, donde se habla de era de la información y era tecnológica, las empresas no solo invierten importantes cantidades de dinero en cambios de plataformas tecnológicos, o en la calidad de sus productos, si no que se preocupan también por cambiar su cultura organizacional hacia una más abierta y con mayor valor de los recursos intangibles.
Además, la globalización ha traído nuevas modalidades de negocio, donde aspectos que antes no eran tan relevantes ahora resultan cruciales, como el entorno, el ambiente, las circunstancias y cambios que inciden sobre la empresa y que además condicionan factores internos y externos como (trabajadores, tecnología, servicios, clientes, competencias, mercados, cultura, legislaciones, otros) y finalmente en la composición de estrategias de las empresas. Estos factores es necesario revisarlos a la hora de hacer un análisis del contexto empresarial.
Según Asúa (2002), citado por Cejas y Grau (2007: s/p); algunas de las estrategias de las empresas como respuestas a las exigencias del entorno, están orientadas al logro de aspectos como la organización flexible, objetivo de la calidad, innovación y cultura de la empresa guiada hacia la formación y el aprendizaje.
El autor además destaca que “la formación es el recursos estratégico por excelencia”, lo cual evidencia el compromiso de las organizaciones a la hora de introducir cambios tecnológicos o de desarrollo organizacional dentro de las empresas, convirtiendo esta actividad de formación en una herramienta que debe estar en todo momento alineada a los objetivos del negocio.
En este sentido las organizaciones deben incluir entre sus estrategias programas de formación que se adapten y respondan a sus necesidades de negocio.
El Nuevo Paradigma Del Siglo XXI Fundamento En La Gestión De Personas.
Los modelos sobre estrategia han centrado su propósito en la dimensión externa, en el mercado, en el producto, tecnología; sin embargo, actualmente los recursos humanos han pasado a ser un factor estratégico en todas las decisiones de la empresa. En este sentido, el nuevo paradigma empresarial se centra en las personas, considerándolas el activo más importante que poseen las organizaciones. El paradigma del siglo XXI se centra en una organización más abierta a las transformaciones que hoy sufre la sociedad en tanto la acción formativa está centrada en métodos que propician los cambios organizacionales.
Los cambios tecnológicos y la tendencia cada vez más marcada de la globalización han originado una nueva forma de organización del trabajo que conduce a la configuración de un nuevo perfil del trabajador, apuntando hacia una formación integral y al desarrollo de un mayor número de competencias, así como un mayor contenido técnico y social. Se conoce tradicionalmente que los conceptos más recurrentes en el modelo de análisis del mercado de trabajo identificaban factores tales como: tarea, operación tiempos, movimientos. En la actualidad el modelo de análisis del campo laboral refiere otras condiciones entre las que destacan: formación, desarrollo, competencias de las personas.
Es oportuno destacar a Davenport (2000), citado por Cejas y Grau (2007); en el cual introduce el término de inversión en la formación, haciendo énfasis en la necesidad del empresario de invertir en los recursos humanos. En este sentido, emergen aspectos que son necesarios considerar respecto a la inversión en los recursos humanos, los más desatacados por el autor son la satisfacción en el empleo por parte del trabajador, oportunidades de desarrollo del trabajador para mostrar sus capacidades en el desempeño de sus funciones y la motivación al reconocimiento y el logro, todo esto acompañado por supuesto del interés de un posible crecimiento económico derivado de su mejor desempeño.
Es necesario destacar que el modo en el que la empresa se introduce en la competitividad dependerá, en gran parte, de los objetivos que persiga, y los cambios que a lo largo del tiempo se presenten.
Así se entiende que las actividades de las organizaciones son llevadas a cabo por las personas y esto genera evidentemente procesos humanos que impactan en la organización. Estas actividades y procesos se centran en valores implícitos, metas y métodos y herramientas para alcanzarlas.
El fin de la formación y el desarrollo de personas en las organizaciones es mejorar el rendimiento de estas, potencializando sus competencias, conocimientos y habilidades, entre otros.
La formación busca estrechar la brecha existente entre la exigencia del puesto de trabajo y las competencias de quien ejecutara la actividad laboral en ese puesto de trabajo.
Los propósitos que la formación persigue, según Cejas y Grau (2007) en resumen son aumentar su nivel de rendimiento, desarrollar y canalizar el conocimiento con el fin de reducir errores, impulsar a la empresa para que satisfaga necesidades futuras del personal, demostrar al empleado beneficios de la organización, mejorar el clima organizacional, proporcionar conocimientos específicos para el mejor desempeño de sus actividades y ofrecer desarrollo personal dentro de la organización.
En la mayoría de las veces la práctica de la formación se percibe solo en el ámbito de cursos, sin embargo, luego de ser éstos dictados y/o ofrecidos no se le da seguimiento sistemático al instruido, por lo tanto la acción no se percibe, debilitando así el proceso. Más adelante se muestra porque el coaching es una herramienta ventajosa a la hora de desarrollar competencias en los trabajadores, y es que esta es una herramienta que fundamenta la formación y el aprendizaje del cliente (coachee) en la experiencia, aprendizaje vivencial.
Para Gairin y Armengol (2003), citados por Cejas y Grau (2007: s/p) señala que “una necesidad formativa es la diferencia entre las competencias actuales de los trabajadores y las que necesitarían para desarrollar satisfactoriamente su actividad”. Lo antes expresado sirve de aporte a la presente investigación ya que además de definir que una brecha de aprendizaje, prevé que existe una necesidad formativa cuando existe diferencia negativa entre el estado actual de un trabajador y el deseado por la organización.
Cejas y Grau (2007) también señala que la formación dentro de las organizaciones da respuesta a la necesidad de adaptación a nuevas situaciones o expectativas y a la necesidad de cambio en la empresa.
Para el autor cuando un cambio dentro de la organización se realiza de manera planificada, generalmente afecta dos aspecto que son básicos en la organización, como la competencia y el beneficio empresarial.
Las conductas en las personas pueden modificarse mediante las experiencias, es por eso que el aprendizaje vivencial es una gran herramienta como estrategia de formación. Para Cejas y Grau (2007: s/p) “El aprendizaje desarrolla una cultura que se inserta en las organizaciones”.
El aprendizaje como competencia actitudinal dentro de las organizaciones, es cada vez más importante ya que se convierte en una ventaja competitiva, impulsando a la organización a superarse continuamente.
En el campo de las relaciones interpersonales la competencia de comunicación asertiva juega un rol fundamental, y si se tiene en cuenta estas dentro del ámbito laboral, entonces además de fundamental se tornan indispensables ya que a partir de la palabra tanto dicha como escrita, se llegan a acuerdos y decisiones que generalmente tienen gran impacto no solo en terceros sino en la organización en general.
Aprender es cambiar, el coaching busca proporcionar herramientas a las personas para que puedan observar escenarios desde diferentes perspectivas y no reflexcionar sobre sus propios mapas mentales, por lo que la formación vivencial asegura la evolución y la dinámica de la empresa.
Cejas y Grau (2007: s/p) señalan que el surgimiento de la formación basada en competencias es considerada en resumen como un “proceso de enseñanza que facilita la transmisión de conocimientos y la generación de habilidades y destrezas que permiten lograr un desempeño idóneo y eficiente” además los autores añaden que habilita al trabajador “para aplicar sus competencias en los diferentes contextos laborales” esto finalmente viene a darle al trabajador una base que le provee de herramientas para la solucione de problemas de su día a día laboral o personal.
El aporte de esto radica en que partiendo de que el coaching es una herramienta para el desarrollo de competencias, en ese mismo sentido, es una de las tantas modalidades de formación que hay, por eso la importancia de definir formación por competencias como un punto de partida antes de abordar el tema de coaching directamente.
La formación por competencia laboral es un proceso que logra asociar la adquisición de conocimientos y el desarrollo de las capacidades y actitudes en los trabajadores, y se da de manera natural en el transcurrir de la vida de las personas. Y pueden desarrollarse según los intereses de la empresa o del trabajador a través de diferentes herramientas una de ellas es el coaching.
Los aprendizajes que se logran en el desempeño de las actividades propias del trabajo, proporcionan a las personas la oportunidad de desarrollar competencias, ya que se acumulan los conocimientos, a través de la experiencia y de las relaciones interpersonales.
Hay Group, citado por Cajas y Grau (2007) define que las competencias deben cumplir las siguientes características para poder constituirse como tal, lo más destacado es que deben poseer nombre y definición, además cada una debe poseer niveles de desarrollo de la competencia (grados), afirman que todo competencia se puede desarrollar (al igual que lo afirma el coaching) y estas deben estar dentro del perfil del cargo para poder gestionarse.
Esta definición es la utilizada en por la presente investigación en el cuadro técnico metodológico para el desglose el objetivo especifico número dos de la investigación, dado que su definición es bastante detallada y no deja vacios ni permite divagar.
En lo que se refiere a las estrategias del desarrollo de recursos humanos en general, el investigador de la presente investigación toma Hoffmann (2007) que señala cinco estrategias básicas para poder desarrollar al personal que estas acciones dentro del plan estratégico están conectadas entre sí y son interdependientes, además si se cumple las siguientes se estaría más cerca del éxito dentro de estos procesos, las estrategias a tener en cuanta son las siguientes:
Las acciones de desarrollo para cada individuo o equipo deben estar adaptadas completamente según sus necesidades, características y objetivos de negocio o función organizacional.
Cada individuo o grupo dentro la organización deben ser co-responsables y co-participes en todo el proceso de diseño, evaluación, mejora de las estrategias y acciones de desarrollo.
Las estrategias y acciones de desarrollo de la gente deben ser susceptible de medición en términos de efectividad y retorno de inversión a corto, mediano o largo plazo. Entendiendo la problemática de la medición del retorno de inversión en términos de complejidad, tiempo y costos al menos la estrategia debería arrojar datos globales de impacto.
Las acciones de desarrollo para la gente deben ser absolutamente experienciales. En diversos momentos del proceso de desarrollo se necesitara un mediador experto (interno o externo) que facilite el proceso de aprendizaje. (p.36)
Este mismo autor plantea que las estrategias y acciones de desarrollo de la gente dentro de las empresas deben estar dirigidas a generar tres tipos de aprendizaje, como aprender a aprender, capacidad para reflexionar (donde se genera el conocimiento en el coahcing) y capacidad de actuar.
Ya que se conoce lo más importante acerca de las competencias, otro aspecto transversal en la presente investigación es el coaching, por lo siguiente parte de la investigación abordó sus orígenes, que aunque inexactos, se puede decir que según Zeus y Skiffington (2002) se inicia alrededor de los años 60 en los Estados Unidos, se define coaching, coach, coaching organizacional, su relación con algunas corrientes humanistas, el impacto de algunas técnicas como el psicodrama y el lenguaje dentro del coaching. Además se muestran modelos de coaching como aspectos más relevantes.
El Origen Del Coaching
El termino coaching nace en el campo deportivo. Como se conoce el Coach es aquel que se hace cargo de un equipo o un deportista en particular para lograr su máximo desempeño.
Partiendo de lo que ya se conocía por los coaches deportivos se empezaron a aplicar esas misma herramientas al campo organizacional en los Estados Unidos (es de allí al menos donde se encuentran los primeros registros de esta actividad en las organizaciones); esto con la intención de poder lograr en los individuos, equipos y organizaciones que mejoraran de manera significativa su desempeño y dirigir sus acciones hacia nuevas posibilidades de aprendizaje.
Wolk (2010) señala el coaching como actividad genérica busca desarrollar la capacidad de identificar y solucionar conflitos o barreras que las personas suelen encontrar en el camino al logro de sus metas, por lo que efectivamente en las organizaciones se enfoca en el mejorar la efectividad en el desempeño de sus miembros.
O´Connor y Lages, tomados de Hoffmann (2007: 17) señalan que actualmente “el coaching es una profesión que a la par que crece rápidamente por todo el mundo se ha extendido a actividades tanto de ayuda personal como en aquellas asociadas a la productividad empresarial y el servicio al cliente”.
Así mismo el autor O’Connor, citado por Hoffmann (2007: 17) dice, “la esencia del coaching es ayudar a las personas a moverse en pro de desarrollar las habilidades, así como de encaminarse hacia la dirección que desea, despertando de manera congruente todo su potencial.”
Hoy son muchas las organizaciones y los teóricos que conocen y desarrollan actividades de coaching en su día a día y dentro de sus trabajos; esta valiosa herramienta se ha extendido por el mundo y ahora no solo se reconoce a estados unidos por sus actividades coaching, sino a España, Argentina, Colombia, México, entre otros, reconociendo este método como satisfactorio y eficiente para alcanzar altos niveles profesionales y personales.
La Federación Internacional De Coaching, es citada por Barrón (2010: 11) donde brinda detalles sobre esta definición e insiste en que los “coach no aconsejan a sus clientes” y añade que “es el cliente quien tiene todas las respuestas”. Esto evidencia influencias socráticas, con su Mayeutica, donde el cliente a través de las preguntas hechas por el coach encuentra solo las soluciones a las situaciones que se le presenta. Y además añade una definición simple, pero de gran valor para la presente investigación, dado que su definición es similar a la manejada en la presente investigación, dice en una forma simple “Harvard Tim Gallwey “El coaching es destrabar el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Es ayudarla a aprender en lugar de enseñarle”.
Wolk (2010: s/p) define coach como “un socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en una búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas.”
El mismo autor especifica que él finalmente lo entiende el coaching como “un proceso de aprendizaje”.
Para Wolk (2010); un proceso de coaching es aquel proceso de la persona coachada (cliente) transforma el tipo de observador que es, es decir, reconoce que las personas observan a través de sus mapas mentales propios y a partir de ahí son capaces de reconocer su limitaciones y ver otros escenarios, logrando transformar el tipo de observador que son y manteniendo una visión más holística de las cosas.
El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionarse) las estructuras rígidas de nuestras forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de cuál es la mejor manera de hacer las cosas en el ámbito organizacional. En el decir de Peter Senge, tomado de Wolk (2010: s/p) “la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada”.
Ser coacheado y aprender a coachear a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestión. El líder-coach no solo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo. Ahora son cada vez más las organizaciones que en sus perfiles de cargo para puestos estratégicos señalan competencias de coach para el óptimo desempeño de las funciones, como requisitos del puesto.
Pensamiento sistémico, inteligencia emocional, el aprendizaje continuo, el leguaje (verbal y corporal), la programación neurolingüística, role playing, psicodrama y aspectos cognitivos están íntimamente relacionados con la práctica y aplicación del coaching toma de todos estos para armar sus modelos y técnicas y alcanzar el éxito en el desarrollo de competencias de la persona buscando impactar de forma favorable en su desempeño.
El coaching es un proceso bien definido, con inicio y fin, que establece metas claras y medibles con un tiempo definido para alcanzarlas, y estableciendo las acciones para llegar a los resultados deseados.
Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, apoyándose en las herramientas que le proveen las corrientes humanistas de lo alimentan, como las que mencionamos anteriormente (inteligencia emocional, role playing, PNL, otros), para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo rendimiento de sus competencias y habilidades.
Hoffmann, (2007: 97), expresa que “un coach es un profesional entrenado y/o con suficiente experiencia en el manejo de técnicas de coaching y del mundo empresarial que facilita procesos de aprendizaje a nivel personal y organizacional con la finalidad de generar cambios a diferentes niveles”.
Si se entiende el proceso de coaching como un espacio de aprendizaje netamente vivencial (basado en la experiencia), profundo, integral e innovador donde el centro de todo el proceso es el cliente y donde el diseño de las estrategias deben además adaptarse al estilo de aprendizaje de cada persona, la función del coach se concentra en el propiciar las condiciones de aprendizaje reales y potenciales.
Hoffmann (2007), especifica una serie de técnicas para alcanzar a ser un proceso de coaching con éxito, estas son:
Observar: el coach es fundamentalmente un observador insigne, agudo, acucioso. El coach lo observa todo y lo relaciona todo. La observación nos llevará a las hipótesis que necesariamente deberán ser comprobadas en su momento.
Escuchar: el coach experimentado escucha al menos el 80% del tiempo. Escuchar atenta y efectivamente es lo que le permite mantener el foco sobre el tema que realmente le interesa.
Preguntar: uno de los aspectos claves y más difíciles de ejecutar cuando se hace coaching es limitarse a preguntar o desde esta estrategia y posición posibilitar el darse cuenta. El coach puede valerse de lecturas, ejercicios de reflexión, tareas experienciales, rol play y muchas otras técnicas variadas para facilitar el proceso de darse cuenta en el cliente; pero jamás hacerlo de manera expresa.
Confrontar: es abrir un proceso mediante el cual el cliente se enfrenta a una situación personal, grupal, emocional que quiere negar, restarle importancia, postergar para evitar la aceptación de su responsabilidad en el hecho o darse cuenta de lo que está aconteciendo realmente. (p.98)
Coaching Organizacional
Según Hoffmann (2007:56), la principal preocupación del coaching organizacional es “establecer condiciones de desempeño individual y grupal altamente efectivas para el logro de las metas de negocio y por ende de la visión organizacional.”
Las estrategias o medios que utiliza el coach organizacional para facilitar el alcance de los resultados de negocio en los clientes de manera más efectiva son: el desarrollo de competencias, el aprendizaje experiencial, la medición del desempeño en sus diferentes formas, el reforzamiento positivo, la observación y el acompañamiento en el terreno, el feed back permanente, el diálogo abierto entre las partes, caracterizado fundamentalmente por las preguntas más que por las respuestas y opiniones personales de coach.
Es de destacar y a estas alturas de la investigación ya se puede ver y entender el proceso de coaching como el desarrollo de competencias, pero con un recurso efectivo y privilegiado que es el coaching para alcanzar el verdadero fin: obtener de manera consistente las competencias del negocio que la organización espera para el optimo desempeño de las funciones del trabajador.
El proceso de coaching organizacional consta de 4 grandes fases, según Hoffmann (2007:57):
Figura 2
Proceso del Coaching Organizacional
Fuente: Hoffman 2007.
Para Wolk (2010: s/p), más allá de las competencias técnicas que posea cada personal para el desempeño de su trabajo, están las competencias genéricas que se evidencian en la manera como se expresa la persona, el autor expresa que “muchos de los obstáculos que encontramos en nuestro desempeño y en nuestra búsqueda por dar sentido a nuestra vida, encuentran en ella su raíz.”
El mismo además señala el aprendizaje como la madre de todas las competencias. “El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar nuestra capacidad de acción." Y destaca que “quien ha aprendido a aprender puede aprender muchas otras cosas.”
Partiendo de esto, se puede decir que el coach es, fundamentalmente un facilitador del aprendizaje. Wolk (2010) señala que es un facilitador de los procesos de cambio o transformación de otros, o propios del individuo. Además destaca la similitud de Sócrates con su mayéutica que mediante preguntas (al igual que el coach) busca generar un despertar en la persona, una reflexión profunda y verdadera que genere en cambio en su manera de observar el mundo.
Parte de la importancia de las funciones del coach no solo se trata de observar siempre los cambios que se manifiestan en el coachee a nivel de observación, sino también la transformación que ocurre en sus conductas y acciones. Por lo que un coach no solo busca que la persona sea capaz de autoanalizarse objetivamente observando y evaluando por sí mismo sus acciones, sino que tiene como fin dar una visión holística de las cosas al coachee.
Hoffmann (2007:s/p); expresa que “la idea en el proceso de trabajar por competencias es desarrollar individuos capaces de ubicar, diferenciar, valorar y utilizar eficientemente los diversos recursos de su entorno personal y exógeno inmediato para alcanzar metas eficazmente.” En este sentido, no existe una única manera de hacer las cosas competentemente, ya que todas las personas son diferentes y tienen diferentes maneras de alcanzar el éxito en un mismo asunto, por lo que la estrategia de desarrollo necesariamente debe ser personalizada y por lo tanto enmarcada en la realidad del individuo que se desea desarrollar.
Coaching y Competencias
EL coach organizacional o de negocios trabaja las competencias con el fin de apoyar a los coachees (clientes) y a la organización a mejorar su desempeño y alcanzar los máximos niveles de desarrollo.
Es decir, un coach facilita un proceso que implica aprendizaje por parte del cliente orientándolo hacia de nuevas estrategias de pensamiento, emociones y comportamientos; lo que finalmente le ayudará a cambiar aspectos muy enraizados en la persona (coachee), como lo son los hábitos, que dirigen o construyen un estilo de pensar, reaccionar, sentir, comunicarse y relacionarse.
Es a partir de aquí donde el trabajo con competencias realizada por un coach profesional adquiere valor, ya que es la persona idónea para poder guiar y diseñar las estrategias para alcanzar el éxito en la transformación.
Coaching y Aprendizaje.
El coaching es un proceso donde se disminuyen las distancias entre brechas (Ver Figura 3). Wolk (2010) señala que el coaching es un proceso de aprendizaje donde el cliente transforma el tipo de observador que es, ampliando su panorama a nuevas posibilidades de acción que antes no veía.
Figura 3
m1 m2
La brecha del aprendizaje
Fuente: Wolk 2010.
La importancia de este grafico para la presente investigación es la definición de brecha, donde se evidencia que m1 es la situación o estado actual en el que se encuentra la persona, lo que es, lo que puede hacer y m2 es lo deseado, lo que quiere y desea hacer o lograr; y la cual con ayuda del coach y compromiso propio podrá alcanzar. La brecha se determina a partir del deseo de deseo de mejorar algo de la insatisfacción con algo.
Como proceso, el coaching es una invitación a salir de la zona de confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafíos. Wolk (2010: s/p) “Es un proceso para diseñar futuro.”
Peter Senge citado por Wolk (2010: s/p), define los modelos mentales como “supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra manera de actuar en el.”
Charlotte Roberts citado por Wolk (2010:s/p) dice: “los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado…. Y en cierta forma los alentaron. Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción.”
Esto último resulta interesante destacar ya que evidencia que si se puede crear competencias en las personas incluso cuando nunca antes había mostrado conductas que evidenciara que la poseyese en ningún grado.
También Hoffmann (2007), opina respecto a la generación de aprendizaje inteligente, dice que si se quiere que la gente sea capaz de generar este tipo de aprendizaje a partir de sus conocimientos y experiencias, es importante para las organizaciones no confundir formación con desarrollo. Ya que la primera solo es de carácter informativo de actualización, mientras que la segunda incluye a la primera pero va mas allá de ella, logrando cambios internos en la persona que lo hace.
El objetivo final del coaching es el desarrollo de competencias a través del aprendizaje inteligente, sistémico y oportuno de su realidad personal y de negocios para, así gestionar de forma efectiva las constantes organizacionales: la incertidumbre, el cambio permanente y la presión continua por mejor capacidad de respuesta y soluciones efectivas que generen los resultados esperados.
La tarea del líder-coach, se fundamenta en capacitarse para generar contextos de aprendizaje, que posibiliten la transformación del tipo de observador que son los miembros que componen las organizaciones y colaborar así mismo en su capacitación, de modo tal de transformar acciones individuales en acción organizacional.
Es aprendizaje más transformación. Wolk (2010: s/p) “el coaching se constituye en una poderosa herramienta para diseñar futuro y gestionar un mundo diferente.”
Coaching Organizacional y Aprendizaje Experiencial
Existen diferentes tipos de aprendizaje que varían básicamente en función del método, y el nivel de autonomía y responsabilidad que se da en la persona en cuanto a lo que aprende, como lo aprende y su aplicación en el entorno en el cual se desenvuelve la persona. En este sentido, Hoffmann (2007:s/p) señala que “el coaching organizacional, como método de desarrollo de las personas en una organización es el que mejor conduce a un nivel de efectividad en el desempeño más alto, puesto que es acumulativo y progresivo.”
Además este mismo autor señala al respecto:
El secreto está en el nivel de conciencia que adquieren los sujetos de aprendizaje con respecto a lo que han aprendido y como lo han aprendido. Estos son responsables de la generación de aprendizaje y conocedores de las consecuencias en su entorno, de esta manera, pueden decidir si corrigen el proceso o continúan con él. En otras palabras, el aprendizaje consiste en ayudar a desarrollar el potencial de aprender necesario para controlar de manera responsable e inteligente cada parte del proceso de aprendizaje. En contraste con el aprendizaje consciente, el aprendizaje inconsciente es monótono, se imitan modelos, se repiten conductas que se premian y se evitan aquellas que se castigan. No hay evolución o cambio de perspectiva, siempre son otros los que determinar lo que se va a aprender y el nivel de autonomía del sujeto es mínima. (p.41)
Figura 4
Ciclo de Aprendizaje por Coaching
Hacer 
Decidir Reflexionar Pensar
Fuente: Hoffman 2007.
David Kolb sostiene que el aprendizaje es cíclico, explica que se gana experiencia al hacer, reflexionar es meditar sobre esta experiencia, que pensar es el proceso que se da al intentar entender esa experiencia por medio del análisis y luego de esto es que se toman las decisiones, y finalmente se repite el proceso.
Para que se dé un aprendizaje inteligente deben cumplirse estas cuatro fases, esto señala el autor en el libro de Hoffmann (2007), es decir se actúa, reflexiona, piensa o decide.
El autor además plantea que el proceso de coaching aporta al cliente los siguientes factores de facilitación de aprendizaje:
Integrar las necesidades de aprendizaje de cada cliente a las diferentes estrategias del coaching.
El aprendizaje se adquiere haciendo, a través de acciones de progresiva complejidad que permita al sujeto de aprendizaje reafirmar su capacidad de cambio, obtener victorias tempranas que refuercen sus nuevos comportamientos, posibilitar que aprenda a aprender de sus situaciones cotidianas.
Involucra a su entorno cercano e influyente- compañeros de quipo, jefe, pares y hasta pareja e hijos—de manera positiva, lo cual posibilita un aprendizaje organizacional y personal activo y de responsabilidad compartida.
Estimula progresivamente al cliente en su compromiso con el proceso de coaching lo que facilita la experiencia del aprendizaje.
El proceso de coaching utiliza infinidades de herramientas y técnicas para facilitar el aprendizaje lo cual permite mantener la atención del cliente y reforzar su participación activa en el mismo. “Yo soy responsable de mi cambio”.
El proceso de coaching se adapta al estilo de aprendizaje de cada sujeto en cuestión.
Todo el proceso de coaching está atado al entorno de negocio que dirige o depende funcionalmente. El proceso de aprendizaje se establecerá haciendo y resolviendo de manera efectiva situaciones diversas en los procesos medulares de su gestión organizacional. (p.52)
Cuando el aprendizaje está centrado en el cliente, es recomendable que el coach no se comporte como un transmisor de conocimiento, su rol viene a ser como se dijo anteriormente un facilitador del mismo, por lo mismo no es necesario que el coach sea un experto en áreas profesionales especificas, porque el no va a transmitir conceptos ni modelos formales de conocimiento, el se enfoca en facilitar el aprendizaje a través de las experiencias y el pensamiento de las propias personas, dentro de un contexto organizacional.
Lenguaje y Coaching
La responsabilidad gerencial va más allá de las competencias profesionales que una persona adquirió en su específica formación profesional. El manejo de tecnologías duras, el dominio de herramientas y la aplicación de técnicas operativas como metodología del trabajo son requisitos necesarios para el desarrollo de la gestión gerencial pero, sin duda, son insuficientes para producir sinergia en cuestión de conocimientos, interrelaciones personales efectivas y/o aprovechamiento de las capacidades de un equipo de trabajo. Al respecto Wolk (2010) en un estudio que muestra en su libro, que un altísimo porcentaje de la jordana de trabajo los empleados la pasan coordinando actividades, cómo, a través del lenguaje en cualquiera de sus expresiones, destaca incluso mails, fax, teléfono, video conferencia u otros, que no son sino canales de comunicación indica el autor.
Al inicio ya se dijo que el aprendizaje es acción, bajo el concepto de Wolk (2010: s/p) el lenguaje también es acción, señala “hablar es actuar” además indica “a través del lenguaje, prometemos, expresamos ideas y opiniones, presentamos propuestas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con otros.” Es por esto la importancia de la comunicación asertiva, el uso correcto del lenguaje, el que las personas sean asertivas al comunicarse ayudando a que se alcancen altos niveles de desempeño.
El coaching es esencialmente un proceso conversacional, donde coach y coachee intercambian roles, aunque claro que también involucra emociones y corporalidad, pero su apoyo principal es el poder generador y transformador del lenguaje.
El coaching opera en el dominio del lenguaje, de la conversación, articulando elementos de la lingüística y la ontología del lenguaje con conceptos, técnicas y herramientas del campo de la psicología, la filosofía, lo corporal, la biología y el pensamiento sistémico.
Wolk (2010: s/p) hizo un estudio donde consulto a 300 empresarios, gerentes y líderes de los que participan en sus seminarios, dando como resultado que estos pasan entre el 70% y el 90% del día ocupado en cosas del trabajo, como coordinar, responder, pedir, planificar, informar, otros; que no es más que hablar y escuchar a otros.
Este mismo autor también plantea la importancia de la retroalimentación, expresa que por ser esta una comunicación bidireccional, los involucrados se ven mutuamente enriquecidos.
Partiendo de la teoría general de sistemas, significa procesar información y transmitirla al sistema para la continuidad de su funcionamiento. Además esta misma señala que es multidireccional porque sus resultados mayormente involucran sistémicamente a terceros. Explica que finalmente también es integrativa, porque en su aplicación combina múltiples herramientas: generación de contexto, observación, escucha activa, alegato e indagación, distinción entre hechos y opiniones, pedidos y promesas, y agrega como dijimos, la emoción.
En esta interacción, el autor (Wolk, 2010: s/p) señala “el feedback se constituye en poderosa herramienta para compartir información, como oportunidad para el cambio de conductas o acciones inefectivas, y también para reforzar los logros y desarrollos alcanzados.”
Coaching: Teoría De La Técnica:
Wolk, 2010 señala algunas orientaciones previas para lograr el coaching con éxito, como: Escucha activa y reflexiva, intuición, respeto a los demás, centrarse en la ontología y no en intereses particulares, no aconsejar, no decir que ni como hacer las cosas, validar la información, no presionar al cliente, ser empático y experto en la formulación de preguntas.
Las dos últimas juegan un papel muy importante, ya que con la empatía es acceder a una comprensión de su modelo mental, no significa acordar con el mismo. Empatía es tratar de comprender, desde el sistema de creencias del interlocutor, la lógica de su respuesta frente a las circunstancias. Y maestría en el preguntar se fundamenta en escuchar activamente, ya que esto orientara nuestra indagación, y las posibles respuestas que se abran requerirán de nuestra más atenta escucha. Se constituye entre ambas una especie de circuito espiralado que a veces nos conducirá hacia las profundidades del ser; entonces se denomina descendente. En otras oportunidades nos elevara con la emoción exultante por los hallazgos obtenidos en tal caso se llama ascendente.
El coach indaga o hace pregunta para poner a prueba hipótesis y en algunas ocasiones como una forma de “prestarle” preguntas al coacheado que este no se hace, y así ayudarlo a generar procesos de reflexión.
Técnicas de Coaching para Directivos
Para Zeus y Skiffington (2002), según las investigaciones realizadas por ellos, determinaron que las diez técnicas citadas más a menudo por los directivos forman parte de las competencias del coaching como motivar e influir en otras personas, manejo del tiempo y del estrés, manejo de conflictos, crear equipos, otros. (Ver Figura 5).
Figura 5.
Técnicas de Coaching Para Directivos
Fuente: Zeus y Skiffington (2002).
Algunas de estas competencias coinciden con las competencias genéricas encontradas en la organización objeto de estudio con nombres no exactamente iguales pero si sinónimos de estos o algunas solo relacionadas con estas; las competencias son las siguientes: 1) oorientación al logro, 2) manejo del cambio, 3) comunicación asertiva, 4) solución de problemas, 5) desarrollo de colaboradores, 6) conciencia organizacional y 7) iniciativa. Estas mismas se encuentran en los ítems del cuadro técnico-metodológico para el objetivo especifico número de la investigación y además están definidas en el capitulo cuatro de los resultados.
Plan de Acción:
Esta propuesta es planteada por Hoffmann (2007) y constituye un aporte significativo para la presente investigación ya que explica que es un modelo de planificación de acciones por parte del cliente, ayudando a responder el objetivo especifico número tres de la investigación de acciones que promuevan el coaching en la organización. El plan de acción debe utilizarse más que como un fin en sí mismo, como un medio para que el cliente oriente su desempeño. Los planes de acción tienen la siguiente utilidad:
Permite al cliente organizar y seleccionar la información relevante sobre su desempeño, lo cual facilitará la organización mental y por lo tanto su percepción de la realidad. Así como, su autopercepción será selectiva, motivada y crítica.
Al plantear metas y objetivos que implican cambio podrá medir su mejora mes a mes durante todo el proceso. En este sentido, tener los retos por escrito, le permite al cliente revisar y ajustar lo que desea alcanzar cada vez que sea necesario. Ofrece foco al cliente.
Plasmar en planes mes a mes todo lo que el cliente decidió hacer para cambiar, estrategias, metas, dificultades, etc; se convierte en un histórico de incalculable valor para el cliente, que le permitirá junto con su coach establecer las estrategias de aprendizaje y acción más efectivas para su desempeño personal. (p.126)
Teniendo este punto central en torno a cual es el verdadero objetivo del plan de acción, el mismo autor señala como elementos esenciales del plan son primero tener claro el proceso clave a mejorar, después las estrategias para la solución de problemas, siguiendo con definir las metas que se van a conquistar, otro es indicadores actuales vs. Deseados y finalmente competencias claves a desarrollar.
Según todo lo anteriormente dicho se tiene que el rol principal del coach es escuchar e indagar de forma respetuosa ayudando al otro a expresarse.
Modelo de Seis Etapas Para el Coaching de Equipo.
El siguiente modelo juega un papel fundamental en la presente investigación ya que es el modelo a seguir para el diseño de la propuesta de la presente investigación, este modelo es planteado por Zeus y Skiffington (2002), el cual señala seis etapas para lograr el éxito en el coaching de equipo, que es el tipo de coaching que se plantea aquí para subsanar las brechas identificadas en los miembros de la organización objeto de estudio, estas son las siguientes:
Primera etapa. Reuniones con la dirección
Es fundamental que el coach de equipo sitúe la intervención de coaching en el contexto de la agenda, necesidades y recursos de la organización. La composición del equipo y la logística de las sesiones de tutoría deben discutirse y clarificarse con la dirección.
Segunda etapa. Reuniones individuales con cada miembro del equipo.
Esta etapa es crucial para el éxito de toda intervención de coaching de equipo. Aunque la organización asegure haber informado a todos los miembros acerca de la finalidad, proceso y beneficios del coaching, no es infrecuente que el coach encuentre un equipo ansioso, hostil con escaso conocimiento.
En general, una sesión informativa individual de veinte o treinta minutos con cada miembro del equipo puede solucionar estos problemas. También es el momento de comentar las preocupaciones individuales y, además de establecer una relación de comunicación con cada miembro y motivarlos ante la experiencia del coaching, el tutor aprovechara la ocasión para recopilar datos valiosos sobre cuestiones que se podrían abordar en las sesiones de equipo.
Tercera etapa. Primera reunión con el equipo.
1. El coach debería conocer las incertidumbres de todos los miembros del equipo, fomentar la expresión sincera de la diferencias y mostrarse dispuesto a escuchar y aprender.
2. El coach debería definir su función como tal.
3. El coach debería establecer los parámetros de confidencialidad.
4. El coach debería clarificar sus propias expectativas y comentar las expectativas de rendimiento del equipo durante las sesiones.
5. El coach obtiene el acuerdo sobre los objetivos de las sesiones de coahcing.
6. Una vez analizados individualmente los procedimientos de evaluación, el tutor distribuirá cuestionarios.
Cuarta etapa. Segunda reunión con el equipo.
En la segunda reunión con el equipo el coach debería hacer lo siguiente:
1. Facilitar feedback a partir de las evaluaciones.
2. Revisar y fomentar el compromiso con la visión y los objetivos.
3. Examinar la resistencia a los objetivos propuestos.
Quinta etapa. Sesiones formales de coaching.
La tutoría de equipo más eficaz se produce en un formato de cursillo con grupos de seis a ocho personas (un coach) o de diez a doce (2 coach). Si se trata de un número mayor, y sobretodo si solo hay un tutor, las sesiones tienden a ser didácticas e inflexibles y se aproximan más a la formación (training) que a la tutoría (coaching).
Entre los temas más habituales de coaching de equipo:
· Como facilitar feedback.
· Como mejorar las técnicas interpersonales en el lugar de trabajo.
· Como ser un líder eficaz.
· Como tratar con las personas difíciles.
· Como crear equipo de alto rendimiento.
Sexta etapa. Feedback con la dirección.
El feedback con la dirección, en términos de quien informa a quien, sobre qué, cuándo y con qué frecuencia, se establece antes del inicio de las sesiones de coaching. El tutor revisa regularmente el progreso del equipo, facilita feedback según lo acordado (por ejemplo 2 veces durante una intervención de coaching de doce semanas) y, si es necesario, hace recomendaciones de coaching individual o de una intervención más prolongada de coaching de equipo. (p. 97)
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
Considerando que el propósito de la investigación es determinar competencias para el desarrollo del coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal de los niveles gerenciales medios y altos, se llegó a que la misma se apoya en la investigación de tipo descriptiva, ya que comprende la descripción y registro de la naturaleza presente, el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como los individuos, empresas o cosas funcionan en el presente
Según Dankhe, 1986, citado por Hernandez, Fernández y Baptista (1997:14), “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. El mismo autor agrega “Miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir”.
De acuerdo a lo plasmado anteriormente por el autor, se trata de comprender que la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
También este estudio se sustenta en la investigación de campo ya que se basa en la recolección de datos de forma directa de la realidad donde ocurren los hechos, sin sufrir ningún tipo de manipulación o control sobre alguna variable. Estos datos obtenidos directamente de la experiencia empírica se les denominan datos primarios, ya que son datos originales de primera mano, sin la utilización de ningún tipo de intermediario. Por el contrario si los datos son tomados de otras investigaciones, se les conocen como datos secundarios.
Según Sabino. (1992: s/p), “el diseño de campo se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo”.
Partiendo de esta definición es importante resaltar que esta investigación no solo parte de la obtención de datos de forma directa (primarios), ya que se hace necesario enfocar el problema dentro de un conjunto mayor como el marco teórico o referencial.
Por lo anteriormente dicho se hace imprescindible realizar consultas de carácter bibliográfico, debido a que la misma permite ejecutar una búsqueda de información sobre el objeto de estudio, facilitando un amplio conocimiento del mismo, tomando datos secundarios, pero sin afectar el tipo de investigación, ya que la distinción entre el diseño de campo y el bibliográfico es esencialmente instrumental, aplicable a la metodología necesaria para el desarrollo de los mismos, pero no interviene en determinar el carácter científico de la investigación y no invalida la indispensable interacción entre teoría y datos.
Estrategia Metodológica
Para llevar a cabo el desarrollo de esta investigación, se procedió a recolectar información a través de lecturas especializadas y datos técnicos disponibles en diversos documentos bibliográficos en el área de recursos humanos, desarrollo organizacional, competencias, formación por competencias, aprendizaje, coaching, coaching organizacional. De igual manera se realizaron búsquedas en páginas de Internet así como también la consulta continua a profesores conocedores del tema.
El objetivo especifico número uno y dos se realizó mediante la revisión documental de la empresa y la entrevista semi-estructurada que se menciona más adelante en este mismo capítulo, por ser teórico el investigador no consideró necesaria la realización de un cuadro técnico metodológico.
Mientras que para el segundo objetivo específico, si se realizó un cuadro técnico metodológico (CTM), el cual permitió desglosar tal objetivo desde lo general a lo particular, para su mejor comprensión y verificación de elementos a considerar para su consecución.
De acuerdo a lo expresado por Hurtado y Toro (1999) definen el cuadro técnico metodológico como:
La descomposición de los objetivos o de las hipótesis de investigación en unidades de contenido más precisas que el enunciado general que los define. Esta descomposición nos permitirá extraer de los enunciados generales elementos estructurales más específicos y precisos, con la intención que de una vez convertidos en categorías de análisis o variables, indicadores o ítems puedan servirnos como elementos medibles en los instrumentos de recolección de datos. (p.76).
Finalmente el Objetivo especifico número tres (señalar acciones que promuevan el coaching en la gerencia media y alta de la organización objeto de estudio) se lleva a cabo sugiriendo acciones para disminuir las brechas detectadas en objetivo especifico número dos y que surgen como resultado de la revisión bibliógrafa realizada, especialmente de los modelos de coaching estudiados siendo de gran aporte para la presente investigación el modelo de las seis etapas para el coaching de grupo, de Zeus y Skiffington (2002).
Población y muestra
En el desarrollo de una investigación, la delimitación de la población y muestra representa una parte importante, tal como lo afirma Morles, (1994), citado por Arias (1999: s/p); “la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigación”.
Entiéndase que la población es la totalidad del universo que se va a estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual a través de su estudio es la que da origen a los datos de la investigación.
El tipo de población que se maneja, es una población finita, ya que es posible alcanzarse o sobrepasarse al contar y que posee un número limitado de medidas y observaciones. Para los niveles estudiados que son la gerencia media y alta de la empresa, están constituidos por un total de 12 personas.
Cuando se selecciona algunos elementos con la intención de averiguar algo sobre la población de la cual fueron tomados, se les denomina a ese grupo como muestra, esperando que lo que se obtuvo de la muestra sea cierta para la población en conjunto, sin embargo, para efectos de esta investigación no se selecciona una muestra sino que se trabaja con el total de la población de los niveles estudiados en la organización objeto de estudio.
De todas maneras para efectos de aclarar que tipos de muestra existen y más adelante poder explicar al lector a que técnica responde el tomar toda la población, se ve necesario aclarar que la muestra puede ser de dos tipos: No Probabilística y Probabilística.
La última según Arias (1999: s/p), es aquel “proceso en el que se conoce la probabilidad que tiene cada elemento de integrar la muestra”. En la muestra no probabilística según este mismo autor se plantea un “procedimiento de selección en el que se desconoce la probabilidad que tienen los elementos de la población para integrar la muestra”, la selección de las unidades de análisis dependen de las características y criterios personales del investigador, para la presente investigación se utilizara entre esta categoría el muestreo intencional, Arias (1999: s/p) define esto como la “selección de los elementos con base en criterios o juicios del investigador”, así en el presente trabajo de investigación se trabajará con una muestra intencional no probabilística, ya que esto permite seleccionar los casos característicos de la población limitando la muestra. Por lo que con esto se explica porque anteriormente no se habló de muestra sino de población, ya que al seleccionar intencionalmente los niveles dos y tres de la organización, se responde a este tipo de muestra.
En la presente investigación se trabajará solo con los niveles de gerencias medias y altas, es por esta razón que el muestreo se convierte en un muestreo intencional no probabilístico, constituyendo la muestra, solo aquellas personas que se encuentren en los niveles 2 y 3 de la organización objeto de estudio, para un total de 12 personas evaluadas.
Técnicas e Instrumentos de recolección de Información
La recolección de datos, según Hernández, Fernández y Batista (1997: s/p), “consiste en hallar los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación”, lo que implica seleccionar una técnica de recolección de la información que permita registrar datos observables y medibles que representen las variables que un investigador necesita para llevar a cabo su investigación.
Una vez determinada la población y muestra, se utilizan técnicas e instrumentos que permitan realizar el diagnóstico organizacional, con la finalidad de buscar la aproximación al objetivo de estudio.
En esta parte de la investigación se hace oportuno mencionar que para las técnicas e instrumentos utilizados en la mismo, no se hace necesario hacer validación de instrumentos y ni confiabilidad.
Las técnicas e instrumentos utilizados en el presente estudio son:
Revisión documental y bibliográfica
La revisión bibliográfica que permite obtener información de fuentes primarias como documentos originales y las secundarias como libros, informes, revistas etc. Sin olvidar aquellas investigaciones realizadas a nivel electrónico (páginas en Internet), para darle apoyo y sustento a la presente investigación. Esta se realizó con la finalidad de sustentar el diagnóstico inicial que permitió determinar los elementos requeridos para evaluar el proceso de reclutamiento, selección de personal, contratación e inducción.
Según Delgado de Smith, Colombo y Orfila (2002: s/p) “se trata del acopio de los antecedentes relacionados con la investigación. Se realiza por la consulta de documentos escritos, sean formales o no, en los que se plasmo un conocimiento que fue avalado por autores que realizaron una investigación previa”.
Se considera que el uso de esta técnica es necesaria para encontrar antecedentes a la investigación, sirviendo como guía durante el proceso investigativo. También la información suministrada por la empresa y lecturas especializadas serán tomadas en consideración para darle el rumbo a la investigación.
Está técnica estuvo ampliamente ligada al cumplimiento de los tres objetivos específicos, ya que se aplico tanto para la revisión de los documentos de la empresa, con lo que se logran los objetivos específicos uno y dos, identificados las competencias de la organización y los grados requeridos para cada cargo, además de las brechas existentes entre lo que requiere el perfil y el grado de desarrollo de las competencias que posee su ocupante. Adicionalmente como la revisión documental de la empresa que fue fundamental para revisión de bibliografías que enmarcarán la investigación en un contexto teórico y además hace un gran aporte para el cumplimiento del objetivo especifico número ya que es como resultado de esta revisión que se logró señalar acciones que promovieran el coaching dentro de la organización.
Entrevista Personal semi-estructurada
Hernández (1992: s/p) la define como “la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto”. Esta técnica de obtención de información a través del diálogo, requirió de habilidades por parte de los investigadores. La entrevista involucra el cuestionamiento oral de los entrevistados de manera individual, aunque en la presente investigación solo se entrevisto al Jefe de Personal del área de desarrollo organizacional, ya que es la persona encargada de llevar a cabo y liderar las actividades de desarrollo organizacional dentro de la empresa, además de ser la experta dentro de la organización en el tema de competencias y coach y como se está llevando esta actividad particularmente dentro de la organización. Las respuestas a las preguntas durante la entrevista fueron registradas por escrito. Todas estas técnicas de recolección de datos permitieron la obtención sistemática de información acerca de los objetos de estudio y de su entorno.
Esta técnica contribuyo a aclarar las dudas del investigador y esclarecer la realidad de la problemática de la empresa y poder cubrir el objetivo específico dos de la presente investigación.
Técnicas de Análisis y Presentación de Resultados
Para efectuar el análisis de resultados, se procedió principalmente revisión documental, por lo que se realizó análisis de contenido.
Para poder facilitar la comprensión de esta parte de la investigación el investigador la presentara por objetivos específicos.
Para el objetivo específico número uno (identificar las competencias organizacionales y los grados requeridos para cada cargo) se obtuvo de la empresa el modelo de competencias de la empresa que se muestra más adelante en el capitulo cuatro de esta investigación (ver Cuadro 2), donde se detallan las siete competencias que deben poseer todos los trabajadores de la empresa, definiéndolas perfectamente, además el cuadro detalla los grados de desarrollo para cada una de estas que si aplican según el cargo que ocupe el trabajador y su nivel dentro estructura organizacional.
En lo que se refiere el objetivo específico dos (determinar las brechas existentes entre el perfil del cargo y su ocupante), se utilizan los gráficos que se muestran en el capitulo cuatro de esta investigación como resultado de la evaluación 360 grados, apoyada además en estadística descriptiva.
En cuanto al objetivo específico 3 (señalar acciones que promuevan el coaching en la gerencia media y alta de la organización objeto de estudio) además del análisis documental, se consideraron los resultados del estudio de campo del objetivo específico 2, para poder mostrar acciones alineadas con las necesidades de la empresa, ya que para poder sugerir acciones de coaching es necesario determinar las competencias a desarrollar.
Por lo que este objetivo se cubre como resultado de la teoría utilizada en la presente investigación y el estudio de campo realizado para el objetivo específico 2.
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Matriz de Competencias
Instrumento: Revisión Documental de la Empresa Objeto de Estudio y Validación de datos mediante la Entrevista Semi-Estructurada.
Los resultados que se presentan a continuación surgen de un exhaustivo análisis documental, principalmente de la información que nos cedió la organización objeto de estudio, a bien de presentarles una propuesta fundamentada en coaching que ellos puedan desarrollar en pro de solucionar la situación actual que presentan, donde como se explico en el capitulo uno, en el planteamiento del problema, el inicio de una estrategia de desarrollo basado en competencias ha causado resistencia por parte de algunos miembros de la organización y ha hecho que este proceso de desarrollo sea pausado, por otro lado se busca aumentar el desempeño de los equipos de trabajo, bajo el liderazgo de las gerencias altas de la empresa y así causar un efecto en cascada con el apoyo de los niveles medios (jefaturas) que permita mejorar la productividad y el manejo del cambio por parte de todos los miembros de la organización.
Los resultados se muestran en el siguiente orden, primero la información general de la organización para ubicar el contexto en el que se elaboro la investigación, y así además dar base para el entendimiento de la interpretación de los resultados. Luego se presenta la matriz de competencias genéricas de la organización con su definición y conductas asociadas a ellas, seguida de los resultados de la evaluación 360 de los cargos que sirvieron de muestra para la investigación.
En general los resultados obtenidos reflejan lo siguiente: El 83,33% de la muestra, es decir, diez (10) de doce (12) de los ocupantes de los cargos que fueron tomados en la muestra para la presente investigación tienen brecha de aprendizaje en la competencia desarrollo de colaboradores, respecto al nivel que requiere la organización y el obtenido por la evaluación. Otro importante a destacar es el de iniciativa con ocho personas, es decir, el 66, 67% con deficiencias en su desarrollo. Comunicación asertiva muestra a un 58,37% con resultados por debajo de los requeridos. Un 50% de la muestra (seis personas) tienen deficiencia (brecha) en la competencia de conciencia organizacional. Seguido de Manejo del cambio y solución de problemas con cinco personas para cada uno que representan el 41, 67% de la muestra y finalmente un 25%, es decir, tres personas con brechas en orientación al logro.
Las competencias de comunicación asertiva e iniciativa fueron comunes en la mayoría de las investigaciones tomadas para fines de antecedentes, respecto a la de iniciativa Alonso (2009) destaca lo siguiente:
Cabe destacar que tal iniciativa amerita de un clima y una cultura que la fomenten… Porque el trabajador no tiene la percepción de tener el control y la responsabilidad sobre las decisiones del trabajo. Esa falta de control afecta la posibilidad de que los empleados tengan prácticas enriquecedoras y retadoras que aumenten su capacidad personal. (p.77)
Acciones Que Promueven El Coaching En La Gerencia De La Organización Objeto De Estudio.
En esta parte de la investigación se da respuesta al objetivo específico número tres, y surge como resultado de la exhaustiva revisión documental y bibliográfica de que realizó el investigador.
A continuación se nombrarán acciones que están tomadas del modelo de coaching propuesto por Zeus y Skiffington, del cual se hablo en las bases teñoricas, consta de seis etapas, aquí no se pretende desarrollar tal modelo sin embargo apoyándose en que el coaching es una experiencia vivencial, las acciones están orientadas a cubrir las tres brechas más comunes a los trabajadores tomados en la muestra y que se orienta a sugerir una solución para acortar o disminuir estas brechas.
Las competencias que se verán reflejadas en las acciones siguientes son: Desarrollo de Colaboradores, Iniciativa y Comunicación Asertiva.
Acciones:
1) Lo primero que se sugiere hacer para promover el coaching en una reunión con el equipo que constituyo la muestra de la presente investigación y abordarla de la siguiente manera:
Explicar el proceso de coaching para el desarrollo de competencias, ya que aunque se hayan capacitaciones en donde se tocará el tema de coaching en la organización, siempre hay dudas y confusiones respecto al proceso, aclarar las expectativas del grupo y definir de que se trata el coaching de equipo, para que todos puedan manejar la misma información y evitar confusiones más adelante, es decir esta sesión tiene un enfoque algo teórico y de presentación de todos los miembros del equipo y los dos coach que liderarán este proceso.
Posteriormente se debe explicar la problemática actual y que los coachees den su opinión y sugerencias en cuanto a cómo llevar el plan de acción que modificar y como adaptarlos a sus actividades diarias, ya que se debe crear el habito para poder modificar las conductas. Esto puede hacerse mediante una tormenta de ideas y de esta manera empezar a trabajar la iniciativa de los coachees.
2) Hacer una segunda reunión con el equipo y trabaja con las competencias que se deben mejorar, aunque con las dinámicas ya antes desarrolladas, se trabaja la comunicación asertiva y la iniciativa. Por lo que la que se debe empezar a reforzar es el desarrollo de colaboradores.
El coach debe suministrar a sus coachees herramientas para que ellos puedan darse cuenta de las conductas no deseadas y corrijan por si mismos hacia las deseadas. Se sugiere empezar a trabajar la columna izquierda de Wolk (2010). Esto le debe quedar de tarea a todos los coachees y deben revisarse en cada una de las sesiones.
3) Realizar cursos vivenciales bajo el siguiente esquema que se alinea como herramientas del coaching, dividir en dos modulos para no hacer pesada la experiencia del curso y obtener un mayor aprovechamiento de la información.
Lo que se sugiere abordar en la primera parte del modulo serán charlas cortas y precisas de no más de 40 minutos ya que lo más importante será poder aplicar en dinámicas las técnicas y herramientas facilitadas durante la charla, en estas se destacaran los siguientes puntos:
· Como crear equipos de alto desempeño. Además deberá plantearse una situación hipotética como caso de estudio a la que deberá dársele solución.
· Como tratar personas difíciles. Se desarrollara una actividad de dialogo entre dos personas donde una de ellas será la persona difícil y la otra el coachee que conoce la herramienta y debe manejar la situación y lograr el objetivo.
· Inteligencia Emocional. Esto reforzará la confianza en si mismos y los ayudará a canalizar las emociones con el fin de lograr los resultados deseados mejorando sus desempeño. Para esta también deberán darse dinamicas de rolplaying donde se asuman diferentes roles de forma exagerada, experimentando con situaciones donde hay personas ignorantes emocionalmente y otras muy inteligentes (es decir sin dominio de sus emociones y con dominio de ellas).
Segundo Modulo
Se continuara con la dinámica de la sesión anterior y los temas a tratar serán:
· Programación Neurolingüística. Viene a reforzar el tema de la inteligencia emocional, ambos se vinculan estrechamente con la comunicación asertiva y favorecen el desarrollo de las competencias de Iniciativa y desarrollo de colaboradores, ya que los enseña a confiar mas y tener mejor control de sus reacciones, enseñándoles a ver las situaciones desde sus responsabilidades y que pueden hacer para mejorar su situación actual. Para esta actividad también debe realizar una dinámica del psicodrama, mediante diálogos y donde las personas se encuentre en emociones diferente y el coacheado deba aplicar las técnicas aprendidas para llevarla al nivel deseado o identificar la situación para discutirla en otro momento que sea más oportuno, si es necesario. Otra dinámica para reforzar estas técnicas será conversar según un modelo de observador diferente al que sea el coache, por ejemplo si la persona que realiza la dinámica es visual deberá expresarse de forma que los auditivos y kinestesico puedan comprenderla y viceversa, con el fin de que se adueñen de las herramientas y sean capaces de darse a entender con cualquier grupo o interlocutor.
· Como delegar e importancia de la confianza en los equipos de trabajo. Esta actividad se reforzará además de teóricamente, también con rolplaying o emulación,y actividades como caída en el vacio donde se aprenda a confiar en el equipo y los compañeros.
4) Hacer una reunión luego de los cursos vivenciales donde se facilitarse retroalimentación de lo observado en los cursos, fomentar el compromiso de con la visión y los objetivos trazados en la primera reunión. Y el coach debe verificar la resistencia del equipo en este punto.
Las conductas no deseadas que hayan observado a través de la conducta izquierda deben darle por si mismos la solución y como deben actuar, cual es la conducta deseada ante la misma situación que se les presento.
Además debe realizarse una dinámica de tormenta de ideas con el fin de lograr un consenso del grupo respecto a estas tres palabras:
Objetivos/ Obstáculos/ Soluciones.
Esta actividad le será de utilidad al coach para saber si existen creencias o paradigmas que limiten al equipo en su desarrollo y poder aplicar correctivos al respecto en caso de ser necesario.
Otra dinámica que debe desarrollar todo el equipo y que servirá para que se percaten de que les limita su potencial de desarrollar a otros es el descubrir en sí mismos creencias autolimitadoras, la dinámica a realizar como cierre de esta sesión es la siguiente:
En un rotafolios el coach confecciona una lista de ocho errores cognitivos más comunes (por ejemplo, “nadie me pide consejos”, “si delego perderé el control”, “tengo que contar con el cariño y la aprobación de las personas importantes de mi vida”, “si quieres que algo se haga, hazlo tu mismo”). Cada miembro del equipo nombrará una creencia autolimitadora de la lista y la puntúa del 1 al 6, donde uno es mucho y seis es en absoluto, esto según la influencia que tenga en su vida. Al finalizar esto el equipo inicia una discusión sobre estas creencias con el objetivo de generar reflexiones y provoquen cambios internos en cada uno de los coachees.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando como marco de referencia la fundamentación teórica del problema cuestión y poniendo en evidencia los resultados de la aplicación de los respectivos instrumentos para la recolección y análisis de datos y los procedimientos metodológicos, se presentan las conclusiones a las cuales se arribo en el presente trabajo investigativo:
1. Cumpliendo con el objetivo especifico número uno, se determinó que la organización no cuenta con competencias especificas por cargo, sino con un conjunto de siete competencias genéricas que aplican para todos los cargos de la organización donde la diferencia fundamental se basa en el grado que debe tenerla desarrollada el ocupante del puesto según el nivel que ocupe en la estructura organizacional, esto se encuentra definido en la matriz de competencias.
2. En la matriz o modelo de competencias la empresa se compone por siete competencias genéricas las cuales están bien definidas por la organización y para cada una de ellas cuatro grados de desarrollo, las cuales identifica la organización en el trabajador a través de conductas asociadas, bien durante una entrevista de eventos críticos o por la evaluación de desempeño 360 grados con conductas observadas por terceros y validadas por al menos dos personas (para que se considere valida), según los parámetros de la evaluación.
3. Dando respuesta al objetivo especifico número dos determinar las brechas, se tiene que los ocupantes de los cargos de jefaturas (gerencias medias) y de gerencias de primera línea (gerencias altas) en su mayoría poseen brechas en al menos dos de las competencias requeridas por la organización, según se pudo observar en los resultados de la presente investigación con base en la aplicación de la evaluación 360 realizada por la empresa objeto de estudio en abril del año en curso, así se determinó que si bien los miembros de la muestra poseen las competencias, no las tienen desarrollada en el grado deseado por la organización, necesario para el optimo desempeño de sus funciones.
4. Para dar respuesta finalmente al objetivo específico número tres se muestran una serie de acciones al final del capítulo cuatro donde las tres acciones más destacadas para promover el coaching dentro de la organización son: 1) Hacer una reunión con todo el equipo que formo la muestra y explicar de qué se trata este proceso, sondear opiniones y expectativas al respecto y aclarar dudas presentes en el grupo.
Como segunda acción destacada esta la realización de cursos vivenciales que permitan abordar la problemática de las tres competencias con brechas con mayor incidencia en el grupo de estudio, haciendo uso de herramientas como el role playing y el psicodrama para poder experimentar conductas deseadas y no deseadas y efectuar un proceso reflexivo al respecto.
La tercera acción más destacada esta determinar a través de dinámicas propias de coaching como la columna izquierda, ante una situación hipotética cuales serían conductas deseadas y cuáles no, y finalmente dar retroalimentación al final de este ejerció valioso a la hora de aplicar coaching a las organizaciones.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda agrupar las brechas identificadas en las competencias según los resultados obtenidos y los deseados por la organización y así orientar la propuesta de coaching hacia las brechas que afectan a la mayoría de los ocupantes.
2. Según Hoffmann (2007), para realizar programas de coaching es preferible trabajar con máximo tres competencias a la vez, ya que así se puede ser mas especifico en las estrategias a tomar para solventar las brechas y los resultados resultan más significativos creando un vínculo de confianza entre coach y coachee.
3. Se sugiere aplicar las acciones que se muestran en el capitulo cuatro de la presente investigación para promover el coaching dentro de la organización y así favorecer una mejor gestión empresarial en general y poder provocar un efecto en cascada dentro de la organización.
4. Dada la importancia de las competencias con brecha, particularmente la de comunicación asertiva, ya que las posiciones de los cargos requieren una comunicación constante y deben ser lo más asertiva posibles porque de esas conversaciones surgen acuerdos y decisiones con alto impacto en la organización y el trabajo de terceros, es recomendable que la directiva y gerencia de primera línea trabajen en conjunto con el departamento de desarrollo organizacional de recursos humanos para solventar estas brechas.
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